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Les métiers de la ville

L’urbaniste, professionnel de l’improvisation ?

The urban planner as an improviser?
Lisa Lévy

Résumés

Le champ des métiers de la ville est marqué depuis plusieurs décennies déjà par le développement des métiers flous, qui traduisent l'évolution de l'urbain comme des cadres de sa gestion. Animation, médiation, gouvernance territoriale... autant de dispositifs soutenus aujourd’hui par le dynamisme des logiques de projet, qui mettent à l'épreuve tant la substance de l'action que les savoirs et savoir-faire des praticiens. L'observation des chefs de projet territoriaux d’une collectivité francilienne a toutefois permis de mettre en évidence le déploiement de compétences fortement ancrées dans le territoire et dans l’échange. Au-delà des approches techniques, procédurales ou communicationnelles, des qualités telles que l’écoute, le sens de la temporalité et la créativité propre aux chefs de projet, sont apparues au cœur de leur action. Nous défendons ici l’idée que ces compétences, rattachées à une logique d'action improvisée, ouvrent des pistes pour penser la construction d'une action collective et porteuse de sens en contexte d'incertitude.

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Texte intégral

1S’il est bien une constante dans le monde des métiers de l’urbain, c’est l’émergence quasi continue et l’intégration progressive de nouvelles "figures". Qu’il s’agisse des ingénieurs en leur temps, des sociologues, des médiateurs territoriaux et sociaux, des paysagistes… les nouveaux entrants sont le reflet de l’évolution des visions de la ville comme de l’urbain lui-même, des besoins liés à sa construction et à sa gestion (politique, sociale, économique, environnementale...). À en juger par le trouble qui les entoure, les derniers venus – ces métiers flous (Jeannot, 2005), métiers de l’entre (Vanier, 2008), de l’intermédiation (Girault, 2015) – semblent avoir particulièrement déstabilisé les référentiels et les lignes de partage.

2Liés au développement d’un urbanisme de projet et de gouvernance, ils sont facilement associés à une action décriée, parce que synonymes d’une désubstantialisation de l’agir sur l’urbain (Lévy, 2006). Ils incarnent par exemple le primat de la tendance gestionnaire et "attestataire" du projet sur la construction d’une vision collective ; le primat aussi de la communication, voire de la spectacularisation de l’action, dans la conduite de l’action sur l’urbain (Matthey, 2014a et b). Ce constat représente une tendance qui ne semble pas devoir faiblir si l’on considère le dynamisme des logiques de projet et plus largement leur inscription dans un paradigme du mouvant et de l’incertitude. Ces tendances sont-elles pour autant inéluctables ? N’y a-t-il pas d’alternative qui permettrait de conjuguer substance et procédure ? Peut-on faire avec l’incertitude sans la réduire nécessairement ? Il semble que les cadres conceptuels et pratiques manquent encore, qui autoriseraient une réponse par l’affirmative à ces questions. Un certain pessimisme domine alors dans la littérature tant anglo-saxonne sur le planning (Campbell, 2014) que francophone.

  • 1 Les résultats présentés ici sont issus d’un travail doctoral réalisé en contrat CIFRE au sein du Co (...)

3Pourtant, l’observation au quotidien d’un groupe de chefs de projets territoriaux m’a permis d’entrevoir des conclusions plus positives (Lévy, 2013). Pendant quatre ans passés à leur contact au sein de la direction de l’aménagement du Conseil général de l’Essonne1, j’ai suivi et participé à un travail d’animation et de médiation, certes, mais qui ne se limitait pas à de la simple gestion et de la communication alibi. Les cadres classiques d’analyse des compétences et de l’action sur l’urbain m’ont paru manquer une part essentielle de leur travail au quotidien, laissant dans l’ombre leur capacité à construire substantiellement du territoire et une dynamique collective. À défaut d’être théorisée, cette part de l’action reste en outre impossible à reconnaître dans sa fonction stratégique. L’improvisation est alors apparue comme un moyen de renouveler le regard. Elle permet en effet de proposer un cadre d’analyse mettant au premier plan la coordination, l’adaptation en continu aux contingences et contraintes de l’action, sans renoncer au sens, à l’échange de contenus, à la construction collective d’un récit.

4J’ai ainsi fait de l’analyse de l’action des chefs de projet ma porte d’entrée pour comprendre les ressorts de l’action improvisée. Il s’agira ici de mettre en lumière à travers l’analyse de leurs pratiques trois "compétences improvisationnelles" :1/ l’écoute, du milieu et des autres, 2/ la gestion des temporalités et 3/ la créativité. Autant de compétences qui pourraient bien constituer aujourd’hui des conditions requises pour l'exercice des métiers flous, à la recherche de sources de sens pour l'action. Elles invitent à considérer pour finir les apports de l’improvisation pour renouveler la pensée de l’action en contexte d’incertitude.

Les chefs de projets territoriaux du Conseil général de l’Essonne : illustration des métiers flous

  • 2 Cette absence de compétence a été définitivement entérinée par la suppression de la clause de compé (...)

5Le Conseil général (CG) de l’Essonne a représenté un cadre d’observation exemplaire pour approcher la problématique de l’action improvisée. Sans compétence légale en matière d’aménagement du territoire, cet organe situait d’emblée son action dans un hors cadre réglementaire et institutionnel2. À l’instar de nombreux autres départements désireux, notamment, de s’affirmer dans les jeux de pouvoir du "millefeuille territorial" français, l’Essonne s’est dotée en 2006 d’un schéma d’aménagement (Essonne 2020) qui a identifié six grands territoires de projet (les Projets d’intérêt départemental – PID). Ceux-ci devaient constituer le cadre d’un travail concerté, propre à susciter une vision partagée par l’ensemble des acteurs, garantissant les conditions de la conduite de projet et permettant d’identifier de sources de financement. Un chef de projet était chargé de construire et d’animer ces démarches collaboratives. Chaque projet a généré une structure organisationnelle différente (réunissant élus du CG, techniciens et partenaires) et des projets de nature variée. C’est donc par l’activité de "planification-projétation" (soit dans l’action elle-même plutôt que par des textes de loi) que s’est construite la compétence aménagiste de CG ; et par sa capacité à animer, dans la durée, des projets – et à les concrétiser – qu’il a fondé sa légitimité. Le CG, aménageur autoproclamé, mais non moins effectif, utilisant des codes existants, les transformant, les recomposant, faisait finalement apparaître une réalité de ce qu’est l’urbain à l’heure de la métropole et de l’interterritoire (Vanier, 2008).

6À la fois exemplaire en matière d’action centrée sur la gouvernance et la médiation territoriale et cas limite, le CG était idéal pour l’observation de métiers flous, à travers la figure de ses chefs de projet territoriaux. Pour les approcher, il a paru d’emblée nécessaire de s’extraire des représentations traditionnelles des métiers de l’urbain, structurées autour de leurs professions d’origine (architectes, ingénieurs, sociologues...), de compétences en tension (dessein/dessin, technique/artiste) (Claude, 2006). Il s’agissait de sortir des catégories qui sont celles des acteurs du champ, en lutte pour faire reconnaître leurs savoirs et savoir-faire, pour s’attacher aux pratiques qui indiquent une évolution dans la nature du travail et de l’action sur l’urbain elle-même. La principale difficulté posée par les métiers flous, tels que définis par Jeannot (2005), réside en effet dans leur impact sur la définition même du travail. L’effacement des frontières entre le technique et le politique, à travers ce que Jeannot décrit comme "une prise en charge par l’aval de la construction du sens" (Jeannot, 2005, p. 95), oblige à penser une redistribution des rôles et opère une forme de diffusion du politique. C’est au quotidien, chemin faisant, dans les interactions entre techniciens et politiques et au contact des résistances du terrain, que se construit le sens de l’action et son efficacité.

7Cette approche du travail comme "espace ouvert" permet de reconsidérer les compétences mobilisées par les chefs de projet en accordant une attention particulière à leur confrontation au terrain et aux liens avec les acteurs. L’aménagement-urbanisme n’est certainement pas une science – et peut-être moins une profession, un métier, qu’un art de faire et surtout de faire sens dans l’action. Nous appliquons ici le prisme de l’improvisation sur cet espace ouvert, afin de déplacer le regard et de pointer d’autres lieux et sources de sens, sinon nouveaux, du moins souvent considérés comme marginaux (après la technique, la délibération...). Il s’agit alors de mettre en évidence le caractère stratégique et la fabrication de substance dont sont porteurs les métiers de l’entre.

L’écoute : ancrage sensible et corporel dans le territoire

Une connaissance ancrée et interactive

8Bien connue des musiciens comme des acteurs, la capacité d’écoute est la compétence première de l’improvisateur (Crossan et al., 1996). Celui-ci se distingue par sa disponibilité au contexte et à la situation présente, dans laquelle il puise les ressources de son action, sa capacité à réagir sur le vif aux éléments perturbateurs du contexte (Bonnerave, 2010). L’écoute est donc d’abord une posture qui engage les chefs de projet dans une relation directe avec les acteurs comme avec le territoire. Visites de terrain, rencontres et réunions sont pour eux le moyen de construire une identité propre au projet, en tirant ses ressources de la réalité du territoire et des personnalités qui le composent. Ils construisent une relation "intime", engageant leur sensibilité et leur corporéité.

9Le choix de privilégier le contact, les liens directs reflète une conception du poste de chef de projet, qui valorise un mode de connaissance ancré et interactif. Une cheffe de projet oppose ainsi sa pratique du terrain à l’"analyse en chambre", associée à la veille et à l’analyse documentaire. Cette dernière s’appuie sur une somme de connaissances techniques, de données froides incarnées par la banque de données ; connaissances acquises sur un mode systématique tendant à l’exhaustivité, au service de la maîtrise de l’action, de ses conséquences, de la suppression de la surprise (Demailly, Pingaud, 2005). Le modèle associé à l’écoute met en lien connaissance et action, sur un mode sélectif et coopératif. Il s’appuie sur la distribution des savoirs et privilégie l’accès aux informations sur les projets en cours et aux personnalités qui les portent. Le chef de projet travaille donc d’abord à mettre la connaissance en réseau. Il s’agit de faire circuler les informations, les avis et positions, de mettre tout le monde au même niveau, d’ajuster le projet aux besoins et attentes du terrain et d’éviter les conflits avec ceux des autres.

Ça passe aussi par le réseau, tout l’investissement que tu peux créer à côté […] si tu as déjà travaillé le contact avec eux, les gens vont être plus prompts à te filer un coup de main, plus réactifs, te filer des informations.

10Dans la logique de l’improvisation, la maîtrise de l’action passe alors moins par la connaissance exhaustive du territoire que par la construction des conditions d’une disponibilité réciproque, à travers l’entraide et la connaissance partagée.

La sensibilité dans les échanges

  • 3 La maîtrise des règles de l’échange est ici essentielle et implique de connaître les valeurs qui le (...)

11Le choix fait par les chefs de projet d’un lien direct ne va pas sans créer de tensions avec leurs directions. Ces dernières tendant à considérer comme marginal le temps passé sur le terrain, puisque non directement productif. L’"analyse en chambre" est plus aisée à mettre en valeur. D’autant que les connaissances construites au moyen de ce contact direct sont difficilement thésaurisables et transmissibles, se faisant et se défaisant au fur et à mesure des rotations de poste. Mais pour les chefs de projets, l’efficacité de ce qui circule – que ce soit un sourire, une base de données, du temps – dans ces échanges peut s’avérer bien supérieure, notamment dans sa capacité à structurer des relations au long cours, que ce qui est engendré par le biais de procédures et d’études3. L’enjeu de ces échanges est la construction d’un réseau d’interconnaissances et d’entraide au service du projet.

Le chef de projet est là comme pilote et il demande aux autres s’ils veulent bien venir, dire, ne pas dire… c’est un travail de sollicitation. Il faut amener… c’est un travail pas forcément de négociation, quelque chose d’un peu moins fort, plus subtil.

12Dans sa fonction de coordination, le chef de projet est par ailleurs placé dans une posture proche de celle du négociateur :

Tu as affaire à tellement de structures et de gens différents qu’il faut vraiment faire preuve d’une extrême diplomatie, de capacité d’écoute, de souplesse. […] Il faut être capable de s’adapter à différents projets, métiers, approches.

13Ici, reconnaître la dimension sensible du travail des chefs de projet est nécessaire pour comprendre la nature des liens qui se nouent entre les partenaires et avec le projet à travers leurs échanges (Sandercock, 2004 ; Hatch, 1999). Le travail diplomatique vise en effet, au-delà de la stratégie, à travailler en profondeur l’intégration du projet dans les dynamiques et les enjeux du territoire. L’attention accordée aux affects et au ressenti, à ses propres impressions et à celles exprimées par les autres (verbalement ou non) est omniprésente. La capacité à les provoquer et les interpréter est bien une compétence du chef de projet.

Ce que je sens très fort aujourd’hui, c’est la façon dont les acteurs sont en attente de cet enclenchement vers l’opérationnalité […], je suis en train de percevoir chez les différents partenaires… comment dire… je sens de façon très forte cette attente.

14On comprend ainsi l’attention portée à la construction de cadres de l’écoute compatibles avec l’expression de cette dimension sensible. À côté des outils classiques (le téléphone en particulier) et des dispositifs formalisés officiels (comités techniques, de pilotage, etc.), les chefs de projet mettent en avant la nécessité de développer des dispositifs informels : petits déjeuners entre acteurs, comités restreints, groupes de discussion, essentiels pour construire un intéressement durable et une confiance nécessaire à la négociation et la définition de compromis.

15L’interconnaissance, l’entraide et la confiance permettent finalement de favoriser les interactions, de générer des synergies et construire les conditions d’une meilleure "disposition" de l’ensemble des acteurs à l’égard du projet. Être disponible et rendre les autres disponibles constituent des critères de réussite a priori de l’action. Un enjeu poursuivi autrement par l’attention à la temporalité de l’action.

Une gestion des temporalités ancrée dans la durée

Du tempo et du groove de l’organisation

16La capacité à rythmer l’action, à percevoir et s’adapter aux rythmes des partenaires et du projet, compte parmi les compétences centrales de l’improvisateur. Les chefs de projet travaillent en premier lieu à la coordination des différentes temporalités et sont attentifs, pour ce faire, aux rythmes de chacun et à leurs possibles ajustements. Dans un contexte où la coordination plus que le leadership conditionne l’efficacité de l’action, donner et suivre le tempo s’avère critique (Hatch, 1999). Il s’agit d’accepter que le tempo n’est pas totalement maîtrisable, de s’appuyer sur les rythmes impulsés par les partenaires (par leurs interactions directes avec le projet ou par l’intermédiaire de leurs projets) pour créer et saisir des opportunités de croisement, augmenter la capacité collective à être là au bon moment et bon endroit.

Le rythme d’avancement de la démarche [est marqué par] les prestataires, les bureaux d’étude et l’AMO, qui est quand même censé aider à faire avancer, vite ou moins vite… C’est ce qui fait que ça donne une vie au [projet]… ses cycles. Construction, production, réflexion, communication, puis redescente, on revient sur les fondamentaux, on se repose la question sur les thèmes, sur comment on travaille, et on reconstruit quelque chose…

17Les chefs de projets cherchent par ailleurs à sentir quand ils peuvent donner des coups d’accélérateurs, quand il faut ralentir, faire une pause, quand est nécessaire un temps de maturation. Il s’agit d’identifier les grands cycles rythmiques du projet, pour les orienter et s’y adapter si nécessaire.

Et je trouve ça incroyable aussi […] le temps court qu’il a fallu pour que les gens se reconnaissent dans le territoire, c’est impressionnant, c’est quoi ? Deux ans à peine ! C’est très court en fait, il y a eu énormément de choses sur un temps très concentré, et maintenant, le soufflé retombe. Alors il retombe de notre côté, même si en même temps on est surchargé de travail, parce que maintenant c’est tenu par d’autres acteurs.

18À chaque tournant pour le projet, le chef de projet le remet en perspective par rapport à ses cycles ancrés dans un temps long, interrogeant son appropriation et ses effets sur les pratiques collectives.

Moi je pense que ça serait assez intéressant que (la structure de gouvernance) monte en puissance et devienne opérationnelle, pour porter certaines ZAC par exemple, mais je pense que c’est un peu tôt. On en est là à une prise de conscience, en douceur, par les communes. […] Mais on sent que ça commence à prendre, qu’ils commencent à y croire.

19Signe d’une bonne gestion des tempos et de l’émergence d’une dynamique collective, la synchronisation des temporalités produit une accélération en forme de groove (Eisenberg, 1990 ; Hatch, 1999). Une entente se développe entre les partenaires – étroitement liée aux liens d’interconnaissance et de collaboration développés entre eux –, qui leur permet d’anticiper les attentes et de faire des propositions parfaitement adaptées aux situations et aux projets. L’effervescence de la rencontre et de ces moments de conjonction produit alors un effet de verve et permet au projet d’avancer rapidement, voire de brûler les étapes.

Même avant la création du syndicat, il y avait un petit groupe technique qui était constitué avec un représentant par agglo. Ce petit groupe-là, il a bossé le cahier des charges du schéma de référence avec moi, il en a rédigé des bouts avec moi […] et je leur envoie les CR en avance. Ils ont permis que ça aille vite, en quatre mois… c’est allé à marche forcée. Il y a eu des allers-retours et puis ça a été présenté en comité de pilotage. Je pensais que les élus demanderaient des modifs, qu’il faudrait une nouvelle réunion, mais ils ont dit, "ok, on peut lancer le marché". C’est des choses comme ça qui permettent d’aller vite. Donc, je veille à pas les perdre en route, parce qu’ils sont un relais avec leurs élus qui est fondamental...

L’intention intensive, entre indétermination et ouverture

20La temporalité participe également directement à la construction du sens de l’action. Si les chefs de projet, en étroite collaboration avec leurs élus, proposent un thème de départ, celui-ci fait figure d’intention de départ. Celle-ci doit être appropriée et reprise par les partenaires pour devenir un thème collectif qui évolue et se renforce au fil des études et projets menés ensemble ou séparément (impulsés plus ou moins directement par la démarche). C’est par exemple à travers des thèmes identifiés dans un diagnostic, puis repris dans un schéma d’aménagement, approfondi dans un guide des paysages, un projet opérationnel qui l’implémente, qu’émergent et se stabilisent des images du territoire, des visions et des discours partagés. Ceux-ci construisent progressivement un récit collectif dont la trame narrative, c’est-à-dire la cohérence et la consistance, est construite par une lecture en continu et a posteriori.

21L’intention est ainsi située dans un devenir intensif, pour reprendre le vocabulaire de Jankélévitch (1955) sur la rhapsodie, pour qui l’improvisation se caractérise par un éclairage réciproque de l’intrigue et de la fin. À travers les échanges, les possibles se resserrent peu à peu, chaque étape est l’occasion d’une relecture du passé pour chercher à l’y inscrire et à en démontrer la nécessité. Le chef de projet est au centre du travail de consolidation des différents récits,qu’il fixe dans les notes à destination des élus, dans les documents de travail et produits collectifs du projet. À travers sa mise à récit, il ménage des espaces d’ambiguïté garants de l’appropriation collective (Eisenberg, 1990 ; La Cecla, 2002), situant l’improvisation dans une logique qui s’écarte de l’idéal communicationnel.

22Dans cette dynamique en tension entre stabilisation et commencement continu, la capacité du leader à céder la place aux partenaires pour introduire de nouveaux thèmes et les intégrer au projet est centrale. L’alternance entre leader et accompagnement, au cœur de l’improvisation, est ainsi la condition de construction d’un récit fondamentalement indéterminé et pourtant déterminant, à travers la construction d’un thème réellement partagé et approprié collectivement (Crossan et al., 1996). Quant à la fin même de l’action, le leader doit pouvoir accepter de lâcher-prise et de passer le relais, s’attachant aux effets indirects de l’action tels que les projets latéraux générés par le projet initial. La quête de la formalisation, voire de l’institutionnalisation, de son propre projet et de sa gouvernance peut s’avérer source de fermeture préjudiciable à la coopération recherchée. L’ouverture dans le temps, soit l’indétermination du thème et du processus associé, peut au contraire gagner à être assumée malgré son corollaire en termes d’instabilité.

La créativité

23Bien loin d’un simple rôle d’exécutant ou de gestionnaire, l’urbaniste chef de projet crée sa propre partition (De Maillard, 2000). Il s’agit ici d’examiner ce qui l’éloigne de la figure du chef d’orchestre, associée à la fois au planificateur (Claude, 2006) et au médiateur-coordinateur. La créativité est notamment mise en avant par Healey (2004), Sandercock (2004), plaidant pour un imaginative planning.

Expression d’une individualité

24En improvisateur, l’urbaniste crée tout d’abord un thème, expression d’une vision individuelle et d’un engagement. On travaille sur un territoire comme on s’engage dans un courant de pensée ou un courant artistique. Pour les chefs de projet, le projet local fonctionne en effet souvent comme une métonymie pour la construction générique de la ville (ou de l’urbain) de demain, il constitue un terrain d’expérimentation pour la mise en œuvre des valeurs, de concepts et d’idéaux.

Pourquoi ce territoire ? Parce que c’est le lieu de toutes les innovations. Ca fait quelques années que je vois passer des articles, en architecture, en aménagement, en urbanisme… tous les gens de la profession ont envie de travailler là-dessus, parce qu’ils savent que c’est le moyen de s’exprimer. […] T’as pas tellement de sites comme ça en France sur lesquels tu peux intervenir.

25Le territoire leur apparaît comme un support d’expression, page blanche à écrire, source d’inspiration. Il n’est donc pas étonnant que leurs motivations comportent une grande part d’irrationnel et de subjectivité assumée. L’engagement est source et support d’une appétence toute personnelle, qu’ils revendiquent comme telle.

Il y a vraiment cette histoire de création, quasiment à partir de rien. […] J’ai perçu tout de suite que ça pouvait être intéressant, une page vierge, avec un début de truc qu’on pouvait orienter. L’idée qu’il y avait quelque chose de pas su, de pas reconnu, qu’il y avait quelque chose à faire[…] Ça a pas été ça parmi autre chose, ou au hasard […]. J’étais fait pour B. et vice-versa… Je sais pas si je pourrai travailler sur un territoire que je ressens pas. [Il y a] un peu d’esbroufe, de fierté de participer […], avec une sincérité et un dévouement aussi au projet. Peut-être trop, dans le sens où on a pu manquer un peu, par moments, de prise de recul... et encore. Mais je n’ai pas souvenir en tous cas d’avoir douté, d’avoir regretté un manque de… ou d’avoir pensé qu’on faisait tout ça or rien…

26On retrouve dans ce discours les caractéristiques associées au monde de l’inspiration décrit par Boltanski et Thévenot (1991), à ses valeurs et critères de jugement et de vérité. La rencontre est de l’ordre de la clairvoyance, en forme d’appel du territoire. Le chef de projet crée ainsi une relation d’exclusivité et d’étroite proximité avec le territoire.

Entre traduction et transgression

27Animé par sa vision, le chef de projet se donne pour mission de la transmettre et de réaliser le potentiel dont il a perçu les signes.

Le boulot de chef de projet, c’était de donner une évidence sur ce territoire qui n’en avait pas. […] Pour celui qui travaille sur le territoire l’évidence, elle vient assez vite, mais tout l’enjeu, c’était de la transmettre, l’expliquer, la faire partager, dans un système qui est hyper concurrentiel. […] Mais aujourd’hui encore, et parmi certains élus, et certains techniciens du département, c’est pas gagné.

28La création est en partie traduction, autant en interne dans le rôle de passeur d’idées et de conviction notamment auprès des élus, que vers l’extérieur dans son rôle d’interface entre son institution et les acteurs du territoire. En particulier dans son travail de mise en récit, des notes internes aux documents de communication en passant par les études qu’il coordonne, les opérations de création-traduction sont au service de la construction et du renforcement d’un thème collectif (par exemple par l’intertextualité, les ponts, le puzzle).

29Mais la création comporte également une part de transgression situant l’improvisation toujours entre cadrage et débordement (Soubeyran, 2015 ; Alter, 2010). Du fait du caractère interterritorial des projets qu’ils pilotent, de la logique de la gouvernance, l’action des chefs de projet est pour ainsi dire vouée à déborder les cadres prévus. La logique de projet s’accommode de fait souvent difficilement au cadrage bureaucratique, marquée par la sectorisation et une temporalité peu malléable. Les chefs de projet doivent alors inventer les voies pour dépasser le cadre administratif, technique, ou encore réglementaire, qui leur est donné. Loin de l’exécution, disposant de peu de repères normatifs et de modèles, ils s’efforcent de déployer leurs propres stratégies pour agir entre et hors des cadres. Il s’agit par exemple de travailler en temps masqué, de créer les biais informels de la collaboration, de porter une idée a priori inaudible…

30Ce travail d’invention en forme de variation libre, requiert une capacité d’initiative comportant autonomie et prise de risque. Il nécessite d’un autre côté une maîtrise des règles et du cadre existants, afin d’en jouer tout en restant à la limite. À l’échelle des institutions, l’improvisation conduit ainsi à observer les marges de manœuvre existantes, leur utilisation par les chefs de projet et le degré de tolérance de leur hiérarchie.

L’improvisation comme discipline de l’action

31Dans le contexte d’action actuel, marqué par la pluralité des acteurs, échelles, temporalités… et par l’incertitude, un paradigme du mouvant s’impose progressivement, prônant l’ouverture et la flexibilité (l’adaptation en continu) des processus. Mais dans les réponses opérationnelles et organisationnelles apportées jusqu’ici, les réflexes de réduction de l’incertitude dominent. Les outils vantés pour leur ouverture, tels que la participation, s’associent à une ingénierie de la communication pour laquelle la maîtrise des processus constitue l’enjeu premier et prend le pas sur la construction du contenu et sa dimension politique. Ces dynamiques nourrissent alors non sans raison le sentiment de malaise et de déprofessionnalisation exprimés par les gens du métier. Mais quelles que soient les limites et dérives des référentiels existants, on ne peut ni faire l’impasse sur ce nouveau contexte ni rejeter le paradigme du mouvant. On ne saurait non plus se satisfaire de laisser à la pensée libéralo-capitaliste l’exclusivité des propositions pour répondre à ces enjeux (Boltanski, Chiapello, 1999). Pour penser des alternatives, l’action aménagiste et l’action collective en général font face à deux défis : accorder une place centrale à la dimension temporelle (ancrée dans l’épaisseur de la durée et non réduite à la procéduralisation), intégrer le risque comme ouverture positive en écartant toute gestion autoritaire (plus ou moins masquée) et technocratique. L’improvisation nous semble ouvrir une voie pour les relever.

Temporalité et durée

32Alors que les penseurs de la temporalité contemporaine insistent sur le phénomène d’accélération sociale qui marque notre réalité (Rosa, 2010), l’improvisation pourrait sembler répondre aux enjeux de l’agir en contexte d’urgence. Mais l’indistinction entre le temps de la délibération et celui de l’exécution qui la définit en propre ne doit pas la réduire aux situations d’urgence, elle est d’abord une invitation à considérer le déploiement de l’action dans la durée. Un déploiement conjoint de ces deux temps (non leur suppression), porteur et garant de sa dimension politique. C’est bien là que réside l’enjeu central de l’improvisation, l’une des difficultés posées par l’accélération sociale du temps étant précisément le risque de réduction de la démocratie. Risque que les rhétoriques et méthodes d’anticipation et de prévision du futur n’écartent guère, en servant souvent à limiter la délibération collective (confiscation du débat par les experts par exemple). Anticipation comme accélération conduisent finalement à une suppression du temps, par l’urgence d’un côté, par sa maîtrise de l’autre ; l’improvisation cherche à le rétablir.

  • 4 Elles s’appuient sur un idéal communicationnel emprunt de transparence et orienté vers la construct (...)

33Si l’on suit Chateauraynaud (2013) dans son analyse des régimes d’énonciation et de production du futur, l’aménagement apparaît comme le domaine par excellence des régimes d’anticipation (par la planification) et de la prospective (scénarisation). Il s’agit aujourd’hui de les dépasser pour inscrire l’action dans un régime de "futur ouvert". On peut trouver du côté des réflexions et expériences sur le collaborative planning (Healey, 2004) et dans les divers forums hybrides (Callon et al., 2001 ; Bourg et Boy, 2005) des pistes de solutions. Il semble toutefois que, faute d’intégrer un véritable "diagnostic critique des structures temporelles" de l’action, elles ne se donnent pas les moyens d’éviter les risques d’instrumentalisation4. La démocratie a besoin que l’on pense sa temporalité propre (Chollet, Felli, 2015), que l’on accorde une attention particulière à la dimension épistémologique et politique du temps, que la sociologie du temps commence à bien mettre en lumière. C’est bien dans cette perspective que s’intègre la pensée de l’action improvisée.

  • 5 Ces auteurs poussent le collaborative planning sur la voie d’un planning à la fois plus imaginatif (...)

34D’abord utilisée comme métaphore, cette pensée de l’action improvisée se développe progressivement comme un concept en soi, cadre pour l’émergence d’une théorie de l’action (Kamoche et al., 2003 ; Leone, 2010). Dans le domaine de l’aménagement, la proximité de pensée est claire entre les réflexions sur le planning conduites notamment par Healey (2004), Sandercock (2004), Landry et Hall(1997)5, dans la veine de Schön et Forester et les théories sur l’improvisation organisationnelle (Cunha et al., 1999 ; Chedotel, 2005). Les liens restent certes à approfondir, mais on voit poindre à travers la structuration de ces champs la possibilité pour l’improvisation de dépasser le statut de métaphore. Celle-ci peut constituer un cadre d’analyse théorique et pratique pour penser la construction collective du sens dans l’échange et dans le temps, la construction d’un récit collectif qui ne relève ni de l’historiette ni du récit de communication. Elle pose une intention intensive, par laquelle le thème émerge et s’affirme par la répétition (c’est-à-dire la reprise successive dans différents contextes, projets, par différents acteurs) et par interprétation en continu et a posteriori, indiquant combien le temps est porteur de sens par la durée. Elle inscrit par ailleurs le projet dans une temporalité ouverte, exigeant indétermination et adaptation, acceptation et intégration de la surprise, des détours et erreurs.

Le risque comme ouverture

35Depuis l’heuristique de la peur jonassienne, les réflexions sur la société du risque ont avancé sur la voie de la pensée de l’agir au sein d’une modernité complexifiée à loisir et largement désenchantée. Mais confrontés à cette inquiétante incertitude, le chemin semble étroit et périlleux pour s’appuyer sur un catastrophisme éclairé sans être tenté par la main ferme dans un gant de velours. Il ne paraît guère étonnant d’y céder tant que l’on continue de lire l’incertitude à travers des catégories de pensée et d’action qui valorisent le contrôle et la maîtrise de la surprise. Pour avancer, il faut pouvoir construire une véritable vision positive du risque comme ouverture. Des voix diverses émergent en ce sens (Fressoz, 2012 ; Maffesoli, 2007), invitant à changer de métaphysique (Papaux, 2013) en renouvelant notre approche de la société du risque. En suivant Soubeyran (2015), on peut considérer que la métaphore de l’improvisation sert d’abord à faire résonner ensemble les échos que se renvoient divers champs sociaux, pointant un changement de contexte socioculturel à l’œuvre qui impacte en profondeur nos modes de vie, de pensée et d’agir. L’improvisation constitue ainsi un support non seulement théorique conduisant à assumer un renversement de paradigme, mais aussi pratique, capable d’intégrer positivement l’incertitude, de la gérer sans la réduire.

36Elle s’inscrit dans un courant de pensée qui s’écarte du logos classique pour aller vers une logique plus abductive, indiciaire par exemple, qui redonne place à l’intelligence sensible et ancrée dans le déploiement du temps (Papaux, 2013). Elle est tout d’abord un art du faire avec, un art du ménagement, orienté et nourri par l’écoute et la disponibilité au milieu et aux autres. Faire avec, c’est également faire ensemble. L’improvisation autorise et favorise les porosités et la diffusion du pouvoir, au sens tant de légitimité que de capacité à agir. Elle ouvre ainsi à une redéfinition du travail qui brouille la distinction composition/exécution, redéfinit la répartition des rôles entre techniciens et politiques comme entre leader et partenaires. Elle est enfin un art de la prise de risque. S’appuyant sur la créativité, elle reconnaît sa part de transgression, qu’elle considère comme nécessaire pour ouvrir les possibles, alimenter les sources de solutions nouvelles et ne pas s’enfermer dans les réflexes, cadres d’action et solutions connus et usés. Le risque, avant d’être une équation probabiliste et un enjeu technique, retrouve dans l’improvisation sa dimension stratégique et politique, en accordant une place centrale à l’expression de l’individualité ainsi qu’aux espaces de création collective.

37Si elle peut sembler de prime abord une simple reformulation du credo néo-libéraliste (flexibilisation, innovation, etc.), elle s’inscrit en réalité dans un toutautre réseau de signification valorisant échange, solidarité, don, créativité, sensibilité, émotions, corporéité... C’est parce ce qu’elle attire et focalise l’attention sur la temporalité de l’action d’une part et fait de l’incertitude (et donc du risque) un principe positif d’autre part, qu’elle constitue pour nous un apport conceptuel de premier ordre pour la pensée de l’action contemporaine en général et en aménagement en particulier.

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Notes

1 Les résultats présentés ici sont issus d’un travail doctoral réalisé en contrat CIFRE au sein du Conseil général de l’Essonne entre 2007 et 2012. Les citations sont tirées des entretiens conduits avec les chefs de projet de territoire de la Direction de l’aménagement et du développement.

2 Cette absence de compétence a été définitivement entérinée par la suppression de la clause de compétence générale et la nouvelle répartition des compétences opérée par le dernier acte de la réforme territoriale. Les marges de manœuvre qui ont permis l’émergence des dynamiques et projets sur laquelle j’ai fondé mon analyse pourraient ainsi avoir disparu, ce qui me semble à bien des égards regrettable.

3 La maîtrise des règles de l’échange est ici essentielle et implique de connaître les valeurs qui le sous-tendent, qui peuvent être fixées dans les “traditions” de l’institution comme définies par les individus en situation. “Elle repose [en outre] sur des règles d’échange obéissant à des règles sociales, celle de la réciprocité, du don et du contre-don” (Alter, 2010, p. 204).

4 Elles s’appuient sur un idéal communicationnel emprunt de transparence et orienté vers la construction de consensus qui peine à penser les résistances, malentendus, caractéristiques de l’action qui se déploie dans le temps… La focalisation sur les aspects procéduraux de l’action elles peinent à échapper au risque d’instrumentalisation et d’assimilation au storytelling.

5 Ces auteurs poussent le collaborative planning sur la voie d’un planning à la fois plus imaginatif et créatif, intégrant les dimensions sensibles et émotionnelles, et enfin assumant pleinement sa fonction stratégique et politique.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Lisa Lévy, « L’urbaniste, professionnel de l’improvisation ? », Cybergeo : European Journal of Geography [En ligne], Débats, Les métiers de la ville, mis en ligne le 06 avril 2016, consulté le 28 avril 2017. URL : http://cybergeo.revues.org/27563

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Auteur

Lisa Lévy

Institut des sciences de l’environnement
Université de Genève
Lisa.Levy@unige.ch

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Droits d’auteur

© CNRS-UMR Géographie-cités 8504

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