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Des évolutions dans les comportements spatiaux des entreprises

Les nouveaux comportements spatiaux des entreprises françaises : un tournant favorable en 2001

Jean Bouinot

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Notes de l’auteur

Avertissement : cette note actualise l’analyse présentée dans le chapitre " Les nouvelles logiques d’entreprise : des effets territoriaux contrastés " in : Données urbaines, Marie-Flore Mattei et Denise Pumain (coord.), vol.3, Paris, Anthropos, 2000, 227-234.

Texte intégral

Introduction : à la recherche des changements

1Sous l’expression de comportement spatial d’une entreprise on désignera l’ensemble de ses décisions affectant son " portefeuille " de sites d’implantation : ouverture d’un nouveau site, extension d’un site préexistant, fermeture totale ou partielle d’un site avec ou sans transfert (délocalisation).

2Les tendances qui animent ces comportements spatiaux intéressent directement les collectivités locales puisqu’ils affectent sélectivement leur potentiel fiscal et leur taux de chômage ; il y a des gagnants et des perdants, ces derniers étant souvent plus nombreux que les premiers.

3Les comportements qui ont prévalu au cours de la décennie passée, et surtout depuis 1995, ont été globalement négatifs. On en rappellera les principales caractéristiques (Section 1) pour mieux apprécier les changements qui sont apparus en 2001 et qui font figure de tournant positif (Section 2 à 5).

Les comportements spatiaux des années quatre-vingt dix sous le signe de la création de valeur pour les actionnaires

4Il convient tout d’abord de souligner que les entreprises n’ont pas stricto sensu de stratégies spatiales : elles poursuivent en priorité des stratégies de développement dont découlent leurs décisions de localisation lato sensu, celles qui modifient leur portefeuille de sites (voir supra, introduction).

5Ces stratégies elles-mêmes évoluent au cours du temps en fonction des préceptes dominants de l’époque en matière de gouvernement d’entreprise. Au cours de la décennie passée a prévalu le culte de la création de valeur pour les actionnaires. Au milieu des années quatre-vingt dix ce culte a pris la forme d’un dogme à savoir l’exigence d’une rémunération de 15 % des capitaux investis.

6La poursuite de cette norme s’est appuyée sur une accélération des politiques générales de recentrage des métiers de base apparues pour leur part au cours des années quatre-vingt autour d’une idée simple, voire simpliste : le succès implique que l’on ne fasse que ce que l’on sait bien faire (les métiers de base).

7Ce recentrage a emprunté différentes modalités dont chacune a eu des effets spécifiques sur la situation comparée des collectivités locales :

81°) La technique de la fusion-acquisition permet de se désengager, par revente, de métiers périphériques et a contrario de " grossir " par rachat ou mariage dans les métiers de base. Ces opérations ont connu, dans un climat euphorique, des niveaux sans précédents à l’échelle mondiale en 1999 et en 2000 (respectivement 3 530 milliards de dollars et 2 990 milliards de dollars). Elles se traduisent par une concentration financière des capitaux propres et se poursuivent, ce qui nous intéresse directement, par ce qu’on appelle pudiquement la rationalisation technique soit la suppression des doubles emplois en sites en en hommes.

9La nature des territoires affectés dépend du type d’activité et de la fonction faisant doublon. Ainsi, une fusion bancaire détruit des emplois d’abord dans les services centraux localisés dans des capitales financières ; une fusion de constructeurs automobiles entraîne pour sa part des fermetures de sites de production localisés le plus souvent dans des villes de taille modeste, etc.

102°) L’externalisation ou sous-traitance lato sensu constitue un autre vecteur puissant du recentrage sur les métiers de base préconisé par les leaders mondiaux du conseil en gestion d’entreprise. A priori il s’agit d’une opération neutre ; dans la réalité il n’en est rien car le donneur d’ordre exerce évidemment une pression forte pour que son sous-traitant réalise des gains de productivité en réduisant son personnel (exemple des rapports des constructeurs automobiles avec leurs équipementiers).

11Les fonctions banales qui donnent lieu à externalisation (nettoyage, restauration) sont largement répandues sur l’ensemble du territoire si bien que cette modalité de recentrage sur les métiers de base se retrouve a priori dans toutes les catégories de villes (fonction recherche-développement par exemple).

12En revanche les fonctions nobles d’une entreprise ont toutes chances d’être partiellement externalisées auprès de partenaires localisés dans des villes appartenant aux rangs supérieurs de l’armature urbaine.

133°) La déverticalisation constitue un cas particulier d’externalisation qui revient pour une entreprise à impartir le maximum d’activités de production et donc à éliminer de son portefeuille de sites le plus

14grand nombre d’usines. Cette politique qui est apparue dans le secteur de l’habillement gagne progressivement d’autres secteurs. Elle se traduit en première approche par des délocalisations au sens classique du terme i.e. par de la sous-traitance en faveur de partenaires implantés dans des pays en voie de développement.

154°) En l’absence de recentrage sur les métiers de base soit parce que ce dernier a déjà été réalisé, soit parce qu’il ne s’impose pas du fait que l’entreprise exerce des activités peu diversifiées, le dogme de la création des 15 % de rentabilité agit directement : il entraîne des réductions, parfois drastiques, de personnel que les marchés financiers ne manquent pas de saluer par une hausse du cours de l’entreprise concernée.

16Cas emblématique de ces restructurations internes sans recentrage : celui de Michelin qui annonce simultanément le 8 septembre 1999 une hausse de près de 20 % de son résultat semestriel et la suppression, avec fermeture de sites, de 7 500 postes en trois ans en Europe, soit 10 % des effectifs sur le Vieux Continent. Explication donnée par l’entreprise : " améliorer la productivité d’un minimum de 20 % sur trois ans " pour assurer la survie de l’entreprise face à une concurrence de plus en plus menaçante.

17Avec l’éclatement de la bulle financière symbolisée par l’effondrement de l’indice Nasdaq après le 10 mars 2000, date de sa valeur maximale, le dogme du 15 % a été sérieusement ébranlé. Des vues nouvelles sur l’évaluation d’une entreprise ont rapidement fait leur apparition, l’année 2001 marquant plus généralement un tournant dans les principes dominants de gouvernement des entreprises au cours de la décennie passée et dont on vient de rappeler les principales caractéristiques ainsi que leur hiérarchie (voir schéma ci-dessus).

Vers un rééquilibrage du partage de la valeur ajoutée entre actionnaires et salariés

18Le dogme des 15 % de rentabilité des capitaux investis semble donc avoir fait long feu. C’est là incontestablement une bonne nouvelle car la pression sur les réductions d’effectifs et les fermetures de site s’en trouve allégée d’autant.

19On se demande du reste comment les marchés financiers et les dirigeants d’entreprise se sont pliés à cette règle, sans fondement scientifique, voire aberrante : comment des entreprises pourraient-elles afficher durablement des taux de croissance des bénéfices sans commune mesure avec celui du socle de l’économie, le PIB ?

20Certaines entreprises sont même allées plus loin dans leur effort à se libérer de la tyrannie des marchés financiers tout simplement en se retirant volontairement de la cote. Ce comportement de retrait volontaire de la cote a commencé dès l’année 2000 aux Etats-Unis où il a été adopté par 150 entreprises. Le phénomène a rapidement gagné le Vieux Continent. En France figurent parmi les départs importants ceux de Fives-Lille et De Dietrich.

21A contrario les entreprises semblent découvrir les vertus de leur capital en ressources humaines que les chercheurs avaient soulignés de longue date en l’analysant comme un capital de connaissances spécifiques. Ainsi en 1966 Polanyi développe le concept de connaissance tacite soit une catégorie de savoirs stratégiques parce qu’ils ne peuvent être codifiés dans un langage permettant leur récupération par les concurrents. Ces " secrets maison " seront d’autant plus efficaces que les entreprises savent les cultiver et les protéger en particulier en assurant au mieux la sécurité de l’emploi plutôt que de faire fluctuer les effectifs en se calant strictement sur les rythmes de la conjoncture. Mieux vaut conserver son personnel en période de crise pour rebondir dès que la reprise fait son apparition. Les coûts d’une situation en sureffectif restent en effet inférieurs aux coûts correspondants d’embauche lorsque l’embellie se fait jour ; de plus l’entreprise a conservé intégralement son " patrimoine de connaissances ", le meilleur gage de sa survie. Désormais des entreprises en nombre croissant pratiquent ainsi ce que les anglo-saxons appellent le " knowledge management ".

22En témoigne cet article du quotidien Le Monde du 22 janvier 2002 titré " Ces entreprises qui embauchent malgré le ralentissement " ; une majorité d’entreprises enquêtées affirment leur volonté de préserver l’emploi en vue d’une éventuelle reprise au second semestre et donc de continuer à embaucher pour remplacer au moins les mises à la retraite et des départs volontaires. Cette tendance, incontestablement nouvelle, qui s’affirme d’abord et avant tout dans des secteurs comparativement porteurs comme les services et l’informatique mérite d’autant plus d’être soulignée que l’attention se trouve détournée par sa coexistence avec la pratique traditionnelle de plans sociaux comme démarche d’ajustement - à courte vue - à la conjoncture.

Le ralentissement des fusions-acquisitions

23Autre bonne nouvelle, le ralentissement des fusions-acquisitions qui freine d’autant les décisions de réduction d’effectifs et de fermeture de sites consécutives aux mariages d’entreprises et prises au nom de la rationalité technique (la suppression des doublons).

24Le ralentissement est clairement daté : après une année 2000 record (voir supra) le nombre de fusions et acquisitions a diminué de 50 % en 2001. A cela plusieurs raisons sur lesquelles les avis des experts concordent :

  • La prise de conscience du résultat mitigé des fusions. Les faits sont en effet incontournables : " Dans la moitié des cas, les fusions-acquisitions n’ont aucune incidence sur la valorisation boursière et, deux ans après la fusion, les deux tiers des entreprises présentent des performances boursières inférieures à celles enregistrées par les partenaires trois mois avant la fusion " (source : A.T. Kearney, 1999).

  • La vigilance accrue des autorités de la concurrence qui a caractérisé 2001. Plus précisément les autorités concernées interdisent purement et simplement une fusion (exemple de l’interdiction de la fusion de Schneider avec Legrand) et en outre soit allongent, en raison d’une instruction de plus en plus fine, les délais de conclusion d’une opération annoncée de fusion-acquisition ; ce facteur à lui seul accroît l’incertitude et donc la réussite de cette dernière. 

Les signes d’un retour à la diversification des activités des entreprises

25Les fusions ont été légitimées par la recherche d’économies d’échelle. Souvent aussi elles ont été animées par le désir narcissique de dirigeants de gérer dans leur secteur une entreprise leader voire la n°1 mondial. Les résultats incertains que l’on vient de rappeler ont ainsi jeté des doutes sur cet argument technique des effets d’échelle couplé avec un recentrage sur les métiers de base (course à la taille dans les domaines et les seuls domaines où l’on excelle).

26La politique de diversification des métiers exercés par une entreprise qui s’était concrétisée par la création et le développement de conglomérats et qui avait connu son heure de gloire dans les années soixante-dix bénéficie dans ces circonstances d’un retour en grâce.

27Deux exemples illustreront les prémices de ce changement dans les préceptes de gouvernement des entreprises. On citera tout d’abord celui du groupe FIAT qui s’est fixé pour objectif de réduire le poids de ses activités manufacturières et d’augmenter le poids des services jusqu’à 35-40 % de son chiffre d’affaires en 2005, contre20-25 % actuellement. A cette fin a été créée en 2000 une filiale Business Solutions spécialisée dans les services liés aux technologies de l’information et à Internet.

28Le groupe familial BENETTON, deuxième exemple, a conduit une politique de diversification encore plus poussée, engagée il est vrai dès le milieu des années 90. A la fin du XXème siècle le métier de départ de l’entreprise, l’habillement, ne représente plus que 30 % de ses ventes ; le restant du chiffre d’affaires est assuré par de nouvelles activités dans lesquelles la firme, symbole de la réussite de la Troisième Italie, a pris pied rapidement à savoir la restauration rapide, la gestion d’autoroutes, la rénovation et la gestion des centres commerciaux dans les grandes gares italiennes et la téléphonie mobile. Le groupe s’intéresse également à la gestion des aéroports ; il a ainsi acquis 42 % de la société de gestion de l’aéroport de Turin.

29La politique de diversification connaît en outre un champ d’expansion nouveau, celui de la gestion déléguée des services publics urbains. Au sein de l’Union Européenne notamment se sont constitués des groupes de dimension internationale dits " multi-utilités ". Ainsi Ecovert Group, entreprise contrôlée par la SAUR, gère en qualité de délégataire pas moins de douze services de la ville de Brighton (collecte des ordures, entretien de la voirie, gestion des équipements sportifs …).

30Reste à se demander quelle peut être l’incidence de ce retour encore timide à la politique de diversification sur la répartition spatiale des activités économiques ? A priori elle est moins défavorable que la politique de recentrage sur les métiers de base, laquelle fournissait une concentration géographique des sites d’entreprises ; lorsque les métiers exercés sont diversifiés, la possibilité de réaliser des effets d’échelle est plus réduite ; il n’y a donc aucune raison de procéder à un regroupement spatial des implantations. D’autre part, dans un certain nombre de cas, la diversification de l’entreprise peut se traduire par une diversification bénéfique du tissu économique de la ville où se trouve localisé son siège social (cas de Turin avec Fiat). 

La poursuite de l’externalisation et de la déverticalisation

31Seule la tendance à l’externalisation caractéristique de la décennie quatre-vingt dix échappe à tout mouvement de balancier ; elle semble plutôt appelée à se renforcer. Pourquoi ? Parce qu’une entreprise peut mieux maîtriser un sous-traitant qu’un service intégré assurant la même prestation ; les performances d’un fournisseur externe sont plus commodes à contrôler et à maintenir sous la pression de la concurrence : le donneur d’ordre peut facilement changer de partenaire ; il peut aussi se séparer du sous-traitant en cas de baisse d’activité dans des conditions plus aisées que celles du licenciement d’une équipe exerçant en interne les mêmes fonctions.

32La déverticalisation, qui désigne la sous-traitance des activités de production semble constituer la forme d’externalisation vouée au renforcement le plus important. La décision spectaculaire du PDG d’Alcatel, révélée le 26 juin 2001, de faire de son groupe " une entreprise sans usine ", moyennant plus précisément la réduction du nombre d’usines dans le monde de 120 à 12, voire moins, n’est pas la première de la sorte. Comme on l’a déjà indiqué précédemment (voir supra 1) le mouvement de sous-traitance de la production a commencé dans le secteur de l’habillement. Il gagne actuellement les géants des télécommunications soucieux d’externaliser les productions banalisées. Les retombées spatiales, pour leur part, dépendent des modalités de la déverticalisation. Si l’usine est vendue à un tiers qui y maintiendra la fabrication en qualité de sous-traitant, on assistera au pire à des compressions réduites d’effectifs pour améliorer la productivité. Si la déverticalisation donne lieu à une délocalisation dans les pays en développement, le bilan sera a priori totalement négatif. Dans les deux hypothèses on observera toutefois que le groupe qui se décharge des tâches matérielles banales, renforce en contrepartie les maillons extrêmes de sa chaîne de valeur ajoutée, les activités immatérielles de recherche-développement et de marketing ; toutes activités qui font appel à de la main d’oeuvre hautement qualifiée et qui seront développées et regroupées dans les villes occupant le sommet de l’armature urbaine. On se retrouvera ainsi face à des effets territoriaux sélectifs privilégiant les grandes villes au détriment des autres.

Conclusion : le bilan des changements en 2001

33Le bilan d’ensemble que l’on peut tirer des analyses précédentes fait ressortir, largement concentrés sur 2001, des retournements dans les principes de gouvernement des entreprises. Seule la politique d’externalisation s’inscrit dans la continuité.

34Dans l’absolu ces mutations, apparues dans un climat économique de plus en plus morose, sont favorables aux collectivités locales car elles diminuent les pressions aux réductions de personnel et aux fermetures d’usines ; mais pour se concrétiser pleinement il faut pouvoir compter sur un retour significatif à la croissance de l’économie nationale en 2002 et au delà.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean Bouinot, « Les nouveaux comportements spatiaux des entreprises françaises : un tournant favorable en 2001 », Cybergeo : European Journal of Geography [En ligne], Débats, Des évolutions dans les comportements spatiaux des entreprises, mis en ligne le 15 mai 2002, consulté le 23 mars 2017. URL : http://cybergeo.revues.org/4214

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Auteur

Jean Bouinot

Professeur à l’Université Paris 1

Jean.bouinot@wanadoo.fr

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