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Internet et la géographie
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Internet : La fin de la géographie ?

Internet: The End of Geography?
Frédéric Lasserre

Résumés

L´avènement de la « nouvelle économie », incarnée par l’essor d’internet, marquerait la disparition progressive de l’importance de l’espace et de la géographie. Les distances seraient abolies, les marchés désormais à un clic de distance. Le commerce électronique et l’avènement des systèmes électroniques intégrés de gestion seraient les canaux par lesquels les entreprises s’affranchiraient de l’espace. En réalité, il est certain que l’internet et les nouveaux systèmes de gestion modifient le rapport des entreprises avec leur espace et leurs marchés, mais ils ne les bouleversent pas : les choix de localisation des entreprises demeurent des raisonnements géographiques. La nécessité de transporter vite et efficacement, renforcée par l’avènement du commerce électronique, consacre cette activité enracinée dans l’effort de maîtrise de l’espace ; elle se traduit par l’essor des transporteurs aériens dans le domaine logistique.

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Texte intégral

Introduction

  • 1 Gary Hamel et Jeff Sampler, «The E-corporation; The End of Geography», Fortune Magazine, 7 décembre (...)
  • 2 Jean-Marie Guéhenno, L’avenir de la liberté, Flammarion, Paris, 1999, 4e de couverture.
  • 3 Global Financial Integration : the end of geography, de Richard O’Brien, Chatham House, 1992.
  • 4 Gary Hamel et Jeff Sampler, Fortune Magazine, op.cit.
  • 5 Bertrand Badie, La fin des territoires, Fayard, Paris, 1995.

1« Le commerce électronique libère chaque entreprise de ses chaînes géographiques. Plus jamais la géographie ne limitera-t-elle les aspirations d’une société ou l’ampleur de son marché. Que vous soyez en Albanie ou en Zambie, Amazon.com est à un clic de distance », pouvait-on lire en décembre 1998 dans Fortune Magazine1. En fait, de nombreux commentateurs se contentent de reprendre, pour annoncer la fin de la géographie – comme on annonçait, il y a peu encore, la fin de l’histoire, chimère issue de la fin de la Guerre froide et de la chute du mur de Berlin – les slogans issus de leur enthousiasme face à une technologie qui certes transforme radicalement la façon de penser l’espace. Nombre d’analystes se sont ainsi fait l’écho, souvent peu critique, d’idées un peu simples et à la mode, comme Jean-Marie Guéhenno, qui observe que « la géographie compte moins »2, d’un débat dont témoignent des ouvrages comme Global Financial Integration : the end of geography3, des articles dont « The E-corporation : The End of Geography »4, ou encore des travaux du politologue Bertrand Badie, La fin des territoires5, sans comprendre que celui-ci n’a jamais prétendu que la géographie et l’espace ne comptaient plus. Se laissant abuser par un titre volontairement provocateur, ils n’ont pas saisi que le message de Badie, c’est la fin de la structure des relations internationales centrées sur le territoire de l’État, système dans lequel la souveraineté de ce dernier sur son espace demeurait incontestable et fondamentale. Chaque État régulait souverainement le fonctionnement de sa dynamique socio-économique à l’intérieur de ses frontières. C’est ce système qui ne fonctionne plus avec la mondialisation, selon Badie :

  • 6 Bertrand Badie, «La fin des territoires Westphaliens», allocution prononcée lors du colloque Le ter (...)

« La modernisation, c’est l’essor du transnational, cette formidable ascension des réseaux transnationaux qui irriguent la scène mondiale en contournant les États-nations, en cisaillant leur souveraineté, en ignorant leur bornage, en transcendant leurs particularités. Que ce soient des flux de nature économique, financière, commerciale, que ce soient des flux mafieux, des flux liés à tous les usages délinquants de la violence, qu’il s’agisse encore de flux culturels, de flux migratoires ou de certaines formes de structuration de ces flux migratoires, et de la déterritorialisation qui en dérive, notre scène mondiale se mondialise précisément parce qu’elle est irriguée par tout un ensemble de relations qui tiennent leur force, qui tirent leur avantage de leur ignorance du territoire stato-national.. »6

2Bref, nulle disparition de la dynamique géopolitique, ni de la spatialité des phénomènes sociaux, politiques et économiques : le système-monde se transforme, voilà tout, même si cette transformation est d’importance. Le savoir et l’information sont diffusés très rapidement si l’on dispose de l’infrastructure pour y accéder ; c’est cette diffusion qui permet de repenser les structures de production et de consommation.

L’illusion de la nouvelle économie

  • 7 Paul Virilio, «Fin de l’histoire, ou Fin de la Géographie ? Un monde surexposé», Le Monde Diplomati (...)

3Le monde change profondément avec ce que l’on appelle désormais la globalisation et l’avènement d’internet, qui permet de transmettre rapidement et presque gratuitement une très grande variété d’informations. Pourtant, il faut garder à l’esprit que l’image de cette révolution de la nouvelle économie et de la civilisation du global repose sur une illusion : celle de la globalisation effective et intégrale du monde. Paul Virilio cite Ernst Jünger qui affirmait, pour commenter l’abolition des distances et la libre circulation de l’information, que « le moindre recoin se trouve tiré de l’ombre par une lumière crue7". Il néglige pourtant cette évidence que les médias, largement dominés par les entreprises occidentales, diffusent l’information qu’ils pensent vendable et sont loin de couvrir adéquatement la totalité des événements du monde.

  • 8 Ernst & Young, Global Online Retailing, janvier 2000 :11.

4Autre illusion : internet donne accès à l’information pour tous. Or, internet est un phénomène excessivement urbain et de pays développé, et encore observe-t-on des différences notables, même parmi les pays de l’OCDE : le taux de branchement à internet était à la fin de 1999 de 39 % au Canada, de 34 % aux Etats-Unis, de 29 % au Royaume-Uni, mais de 14 % en France et de 5 % en Italie8. Combien d’internautes accèdent-ils à l’information mondiale et font-ils leurs emplettes sur le web en Zambie, en Albanie, au Congo, au Laos ? Le futur est déjà là, mais il est simplement mal réparti, pourrait-on dire : la plus formidable technologie de diffusion de l’information ne masque pas le fait que sans infrastructures, il n’est point de technologie moderne.

  • 9 Entrevue avec Mme Louise Guay, 13 octobre 1999.
  • 10 Alain Plessis, historien, Université de Paris-Sorbonne. Libération, 14 avril 2000.

5En fait, les discours emplis d’hyperboles enthousiastes, le succès médiatique de cette idée de globalisation totale du monde, reposent sur des postulats pour le moins contestables : ainsi Louise Guay, p-dg de Public Technologies Multimédia, estime que cette époque de la nouvelle économie, reposant sur le savoir, internet et les applications informatiques diversifiées, verra la création de richesses infinies9 Dans les années 20, peu avant la Grande Dépression, le président américain, Edgar Hoover, avait eu cette célèbre phrase : « Nous avons vaincu les maux traditionnels de l'humanité et éradiqué la crise économique et la pauvreté"10. Un discours qui évoque étrangement celui que tiennent les prophètes de la nouvelle économie...

  • 11 Lionel Thoumyre, «Mise en scène des nouveaux moyens de paiement sur internet», novembre 1998, www.m (...)

6C’est oublier les coûts très importants impliqués dans la mise en place de tous les systèmes qui permettent le commerce électronique, la création et la maintenance d’un site internet, et qui contribuent à faire que, pour connues et à la mode qu’elles soient, les entreprises comme Amazon.com ne font pas ou peu de profits. Aux États-Unis, moins d’un tiers des sites commerciaux sur internet déclaraient obtenir des résultats intéressants en 199811. Amazon.com, libraire spécialisé dans le commerce électronique, récemment sacré archétype de l’entreprise du XXIe siècle, s’est même vue contrainte d’ouvrir... de très classiques librairies aux États-Unis, car les clients, même intéressés par le cybercommerce, préfèrent parfois toucher, regarder, parcourir l’objet physique plutôt que d’en contempler une image sur un écran avant de procéder à un achat.

  • 12 Sauf indication contraire, l’unité monétaire dans cet article est le dollar américain.

7Plus étonnant encore : le cours des actions des sociétés de commerce électronique grimpe alors qu’elles réalisent peu de profits, voire des pertes importantes, comme iVillage (-28 millions $ au dernier trimestre 199912), ou Priceline.com (-102 millions $). Pour ce même trimestre, Yahoo affichait des résultats de 15 millions $ (rendement annualisé du capital : 0,06 %). Le paradoxe s’explique en partie par le pari sur le long terme des investisseurs : ils interprètent les pertes comme des investissements de recherche et de diversification, ce qui devrait permettre d’assurer des profits à long terme. À long terme peut-être, mais pour l’heure les « richesses infinies » ne sont pas au rendez-vous. C’est l’engouement des investisseurs boursiers qui, en plaçant beaucoup de capitaux chez ces entreprises liées à l’internet, leur assure ainsi une très forte capitalisation, et permet à ces compagnies de survivre et d’éponger leurs pertes. Ainsi, la capitalisation boursière d’Amazon.com s’élevait à 21,1 milliards $ au 31 janvier 2000, celle de Yahoo!.com à 92,6 milliards. Cet engouement se perpétuera-t-il longtemps ? Le titre d’Amazon.com a chuté de 58 % entre décembre 1999 et la mi-avril 2000. Et, le 15 mai 2000, la chute du Nasdaq atteignait 35 % depuis le sommet du 10 mars. Correction passagère ou brutal retour à la réalité après des mois d’euphorie ?

La Poste ancre le passé dans la modernité

8Dans l’optique de la fin prochaine de la géographie, les chantres de la nouvelle économie ont également prédit à brève échéance la mort des systèmes postaux, une industrie de services traditionnelle à l’activité enracinée dans la spatialité, puisqu’il s’agit pour elle de distribuer des produits physiques sur la surface de son territoire par des moyens de transport classiques. La Poste serait ainsi achevée dans son lent déclin par l’avènement du courrier et du commerce électroniques. Les sociétés postales incarneraient en effet l’image de l’ancienne économie : elles sont basées sur un service, la distribution physique de colis et de lettres, dont la nature n’a guère changé avec le temps, selon des méthodes qui auraient peu évolué. Les postes représentent l’archétype de l’entreprise de transport qui lutte contre l’espace, mais dont la valeur du produit final se trouverait considérablement réduite par l’avènement des technologies modernes qui gomment les distances, les nouvelles technologies de l’information. Or, il n’en est rien, et les sociétés postales sont aujourd’hui au cœur d’une bataille pour la maîtrise des flux logistiques.

  • 13 Investissement Québec ; Cass Logistics ; Gestion Logistique, octobre 1999.
  • 14 Far Eastern Economic Review, 11 novembre 1999.

9De même, le cours des actions des intégrateurs, des compagnies aériennes spécialisées dans le fret aérien rapide de porte à porte comme Federal Express, UPS, Emery Worldwide ou DHL, ne cesse de globalement grimper en Bourse. Dans le monde, les activités de logistique industrielle et commerciale se chiffraient, en 1995, à 1 800 milliards $, à 1 950 milliards en 1999, et devraient représenter un volume d’affaires de 3 400 milliards $ en 201013. Un des facteurs de localisation des usines de composants de micro-électronique est la proximité d’un aéroport de forte capacité non-engorgé, car les clients de ces sociétés exigent d’être livrés très rapidement14.

10Les réseaux virtuels n’ont pas éliminé les réseaux réels : ainsi donc, même à l’aube annoncée d’une nouvelle ère économique, les activités traditionnelles de transport, qui s’incarnent dans la spatialité, la territorialité des activités humaines, ont encore un bel avenir devant elles. Plus globalement, les entreprises raisonnent encore, même à l’échelle du monde, de façon géographique.

L’économie-monde est encore un ensemble de lieux

« Les gens qui disent que le travail localisé est mort travaillent dans une industrie définie par un lieu : la Silicon Valley. Ceci veut dire que l’espace compte encore. C’est l’un des facteurs de changement les plus importants. »
Jim Keane, Vice-président, Stratégie et R&D, Steelcase

Les pôles économiques sont localisés

11Il serait ainsi très prématuré de conclure à la disqualification de toute conception de stratégies économiques incarnées dans un territoire. Tout d’abord, l’espace des États compte moins certes, mais il compte encore : les lois qui régissent le droit des affaires, l’intervention de l’État dans l’économie, la compétitivité de ses facteurs de production, quand bien même ils seraient modulés par des conventions ou des traités internationaux, n’en constituent pas moins des éléments qui différencient chaque espace économique.

  • 15 Georges Benko, «La mondialisation de l’économie n’est pas synonyme d’abolition des territoires», in (...)

12D’autre part, l’effacement relatif des frontières économiques a souligné une recomposition de la hiérarchie internationale des espaces productifs. Cette hiérarchie n’intègre plus seulement des États, mais permet désormais de percevoir des différences régionales à l’intérieur de ceux-ci, bref de souligner, de discriminer de nouveaux pôles de croissance qui n’étaient pas identifiés séparément de leur État auparavant. Ainsi, le produit de la région métropolitaine de Tokyo correspond à deux fois celui du Brésil, et celui de Chicago équivaut à celui du Mexique, alors que celui de bon nombre d’États du centre des États-Unis, a contrario, « pèse » beaucoup moins lourd en regard des économies d’autres pays15.

13Cet effacement des frontières a permis de souligner la permanence de régions qui tirent la croissance, et de régions qui stagnent. Loin de s’approcher ainsi de l’utopie que prévoit la théorie économique générale, soit un espace isomorphe, dans lequel l’information circule parfaitement librement, où la population réagit de façon identique en fonction de ses seuls intérêts économiques, l’espace ne s’est pas homogénéisé avec la globalisation : au contraire, pourrait-on dire, l’échelle de discrimination des espaces économiques s’est agrandie, ce qui veut dire que de plus petits et plus nombreux espaces ont émergé pour constituer la trame du système économique mondial. Les régions sont devenues des sources d’avantages concurrentiels, et les acteurs économiques régionaux interviennent tout autant que les décideurs étatiques dans la promotion de leur espace régional, contribuant ainsi à la diversification des politiques économiques, sociales et culturelles, et donc à la texture de chaque économie régionale. Les pôles économiques, loin de se fondre dans un espace économique mondial unifié, se sont au contraire spécialisés : la chimie en Allemagne, l’aéronautique et les logiciels aux États-Unis, les composants électroniques à Taiwan, les chantiers navals à Singapour, l’automobile au Japon, les télécommunications au Québec.

  • 16 Pierre Veltz, «L’économie mondiale, une économie d’archipel», in Mondialisation :au-delà des mythes(...)

14La croissance de la valeur des produits à haute technologie dans les économies contemporaines renforce l’importance du choix éclairé du lieu de production. En effet, la dimension du coût de la main d’œuvre dans ces industries de pointe est un facteur nettement moins pertinent que dans d’autres secteurs manufacturiers. L’expansion des industries de haute technologie favorise, au contraire, la polarisation de l’économie mondiale autour de certaines villes, plutôt que de diffuser leurs activités économiques partout sur la planète. Tout d’abord, l’innovation technologique procède souvent d’interactions entre les clients et leurs fournisseurs, et les grandes villes, de par le bassin de compétences et d’entreprises qu’elles recèlent, constituent des matrices privilégiées pour l’émergence et la mise en œuvre de tels effets relationnels16. Ensuite, la mise en œuvre efficace de cette dynamique d’interaction entre clients et fournisseurs passe par l’innovation et la rapide transmission du savoir, activités qui impliquent la présence d’universités, de centres de recherche et d’une tradition de relations entre ceux-ci et le secteur industriel. Enfin, les entreprises de haute technologie ont besoin de prestataires de services, dont les employés, les bureaux sont localisés le plus souvent dans les grandes villes.

Des critères de localisation variables

15Certes, selon les facteurs de localisation pertinents pour chaque entreprise, les régions du monde qu’elle peut y discerner, qu’elles chevauchent des États où s’y inscrivent, permettront de différencier ou non les espaces des divers continents. Ainsi, si la maîtrise des coûts de production est le facteur prépondérant dans tel ou tel secteur manufacturier, de vastes espaces homogènes vont s’offrir à l’investisseur potentiel, que ne différencieront que des gradients et des seuils de coûts. Mais dès que d’autres facteurs viennent nuancer les besoins des industriels, comme par exemple des temps de livraison aux clients réduits, une grande qualité et fiabilité de la main d’œuvre, une structure fiscale réduisant les coûts de recherche-développement ou de l’investissement productif, ou encore – ne le nions pas – une certaine aversion pour le fait syndical, alors les espaces potentiels pour un investissement se réduisent et se différencient radicalement aux yeux des décideurs : les espaces mondiaux ne sont absolument pas substituables entre eux. Ainsi, Rank Xerox a-t-elle choisi Grenoble comme site d’implantation de son centre de recherche européen, car parmi les critères figurait la proximité d’établissements scientifiques renommés et dynamiques ; de même, Motorola et Ericsson ont-ils choisi tous deux d’implanter leur centre nord-américain de recherche et de développement de logiciels à Montréal, malgré l’apparent obstacle linguistique, du fait de l’excellence des centres scientifiques locaux et d’une politique fiscale québécoise très avantageuse en matière de recherche.

Attirer des investisseurs passe par la promotion du territoire

16Les entreprises n’hésitent pas à se délocaliser pour conquérir de nouveaux marchés ou pour bénéficier de coûts de production plus avantageux : c’est cela aussi, la globalisation, qui fait dire à certains que les territoires ne comptent plus, puisque les biens, les capitaux et les entreprises peuvent se déplacer aisément à la surface du globe. Pourtant, ces biens partent d’un certain point pour se rendre à un autre selon des schémas bien précis, soit les structures du commerce mondial, dont la géographie change en fonction de la richesse relative des pays ; les capitaux vont se placer dans des places financières à travers le monde, aujourd’hui Tokyo, New York, Londres, demain Paris, Francfort, Kuala Lumpur, mais qui ne sont pas n’importe quelle ville, et dont la hiérarchie change peu à peu mais non pas à la vitesse de l’information sur le réseau. Enfin, les entreprises qui investissent ailleurs qu’en leur pays d’origine ne choisissent pas leur nouveau site d’implantation au hasard. La multiplication des agences gouvernementales ou para-gouvernementales de promotion de l’investissement, comme InvestinFrance Agency, Invest in Belgium, Industrial Development Agency Ireland, Flanders Foreign Investment Office, Investissement Québec, Netherlands Foreign Investment Agency ; ou encore de promotion de l’investissement dans des secteurs très ciblés comme la logistique industrielle, avec le HIDC, Holland International Distribution Council ; ou de revues et sites internet destinés à éclairer l’investisseur potentiel sur les meilleurs choix de sites de développement, comme Area Development, Business & Facilities Magazine, Corporate Location, Global Sites & Logistics, Global Business, ProfitLocation.com, Site Selection ou Plant Sites & Parks (PS&P), traduisent la très sérieuse réflexion d’ordre géographique et économique qui préside à tout investissement majeur, et la très forte concurrence que se livrent les promoteurs de chacun des espaces potentiels d’implantation : quels sont les avantages fiscaux de chacun des territoires que l’entreprise met en compétition, dans quelle mesure lui permettent-ils de s’approcher de ses objectifs stratégiques, quelle est la structure de leur marché, de leur infrastructure de transport et de communications, leur densité de diplômés compétents et de centres de recherche de pointe, leur niveau d’emploi, leur offre de services logistiques ? Autant de facteurs pour lesquels les réponses seront différentes et nuancées selon les régions ciblées, et qui rendent impossible toute assimilation de la planète à un vaste espace isomorphe, offrant des caractéristiques similaires en tous points. Mais autant de facteurs aussi que cherchent à souligner ces promoteurs économiques pour attirer les entreprises et les investisseurs étrangers : il n’est pas une brochure de promotion qui ne vante l’exceptionnelle localisation, la très grande qualité des infrastructures, la proximité des marchés de sa région.

17Le HIDC ne s’en prive pas pour promouvoir les Pays-Bas comme site d’implantation idéal de centres de distribution européens pour les entreprises asiatiques et nord-américaines : il souligne ainsi qu’en 1997, 57 % des centres de distribution (CD) européens d’entreprises américaines s’y sont établis, 52 % des CD européens d’entreprises japonaises, 71 % des CD européens d’entreprises taiwanaises.

Centres de distribution européens, pays d’implantation

Centres de distribution européens, pays d’implantation

Source : HIDC, 1997.

18La rapidité de la croissance de la part de marché hollandaise, et la position dominante que les Pays-Bas ont ainsi acquise ne sont pas dus au hasard : elles reflètent certes une mutation de la conception de la distribution dans laquelle un centre de distribution centralisé se substitue désormais à une multitude de centres nationaux ; elles sont également l’indice d’une forte promotion axée sur la mise en valeur des atouts géographiques des Pays-Bas, au sens large, dans les choix des décideurs : proximité des marchés, excellente desserte portuaire, excellentes infrastructures de transport routières, ferroviaires et fluviales ; main d’œuvre compétente ; avantages fiscaux et douaniers.

Le territoire présente encore des avantages et des contraintes incontournables

19Les avantages liés au territoire ne laissent pas de surprendre parfois. Les effets de proximité, un phénomène classique en géographie économique, se manifestent encore de nos jours, en témoignent les villes industrielles du nord du Mexique, les maquiladoras, qui se développent à la frontière américaine en manufacturant, à des prix de revient bien moindre, des produits destinés au marché américain. C’est ce même effet de proximité, à une autre échelle, qui a incité les manufacturiers asiatiques de composants électroniques à déménager une partie de leur capacité de production au Mexique et en Europe centrale, afin de desservir efficacement les marchés européen et américain.

  • 17 Business Week, 31 janvier 2000.

20Même dans le domaine de l’informatique et de l’internet, les secteurs phares de la nouvelle économie et les symboles de la très théorique abolition de l’espace, la géographie compte encore. En effet, il est certes possible d’accéder à un site internet de partout dans le monde pourvu que l’on dispose d’une connexion à internet et d’un réseau d’approvisionnement en électricité fiable (c’est loin d’être le cas partout dans le monde). Mais le serveur, l’ordinateur qui fournit les informations aux internautes, est bien physique et localisé. Les entreprises ne choisissent pas de l’établir n’importe où, car il faut concevoir la structure du site et le remettre régulièrement à jour, bref l’entretenir, faute de quoi son contenu devient rapidement périmé. Si cette tâche est à la portée des plus grandes sociétés, pour beaucoup d’entre elles, cette activité passe par des firmes prestataires de services informatiques, qui se livrent une forte concurrence. Une entreprise implantée en Pennsylvanie peut fort bien choisir d’implanter son serveur au Texas, voire à l’étranger, si les avantages de coûts et la qualité des services rendus lui semblent pertinents. Ainsi, un nombre croissant d’entreprise impartissent, c’est à dire externalisent certaines de leurs activités informatiques comme la comptabilité ou la vérification des données informatisées à des sociétés de service indiennes, car l’Inde mise beaucoup sur ce créneau : le secteur du logiciel y connaît une expansion de 50 à 60 % par année17 et les informaticiens indiens sont fort réputés à l’étranger. Swissair sous-traite la gestion de ses données informatiques à des entreprises situées à Mumbai (Bombay), et General Electric Capital sous-contracte auprès de sociétés de service indiennes.

La révolution des affaires électroniques : le monde au bout du clavier ?

  • 18 Selon Nortel Networks.

21Il serait erroné de sous-estimer la portée de ce l’on appelle la révolution de l’information. Le marché de la transmission de données double tous les 4 mois ; 50 % des transmissions de données voyagent sur protocole IP (Internet protocol). D’ici 5 ans, 90 % du trafic de transmission de données devrait être sur IP18. Des magnats de la presse écrite se lancent à corps perdu dans le développement de leurs affaires sur internet. Ainsi, le 15 février 2000, le géant canadien de la presse, Kenneth Thomson, a annoncé la vente de ses 130 journaux – à l'exception du quotidien torontois The Globe and Mail - afin de rediriger tous ses efforts sur l'internet. Pourtant, le groupe semblait en bonne santé : les publications de Thomson, d'une valeur estimée à 884 millions $, ont réalisé l'an dernier 150 millions $ de bénéfices. Du fait de l’engouement des investisseurs boursiers pour tout ce qui a trait à l’internet, le titre Thomson a bondi dès l'annonce de la vente.

22Aux réserves mentionnées précédemment près, internet et le développement des technologies de l’information, qui tendent à faire converger la téléphonie, la télévision, l’ordinateur personnel, la diffusion de l’information et internet, contribueront durablement à changer les styles de consommation et, surtout, les méthodes de production et de distribution dans les pays développés. Ces méthodes verront la distance s’effacer dans l’échange d’informations cruciales pour le développement de nouveaux produits et la planification de la production, tandis que la façon des consommateurs de choisir et de procéder à leurs achats va se modifier également, réduisant – les plus convaincus diraient éliminant – la pertinence des boutiques et des magasins physiques. Mais la révolution des technologies de l’information va au-delà des relations entre firmes et consommateurs : elle transforme radicalement les relations entre les entreprises elles-mêmes, et notamment entre les fournisseurs et leur client, car par l’internet se développent des méthodes d’organisation de la production plus efficaces certes, mais aussi plus contraignantes.

L’essor du commerce électronique

23Le commerce électronique, par exemple, permet à tout un chacun d’effectuer les achats de son choix à partir de chez lui ou de n’importe quel autre endroit, à condition que ce lieu dispose d’une connexion internet. Livres, disques, épicerie, voitures, matériel électronique, actions, produits agroalimentaires, chimiques ou pharmaceutiques, actions, tout se vend désormais sur le réseau. Il est désormais possible à chacun d’investir, depuis chez soi, dans les places financières de son choix, New York, Paris, Tokyo, Londres ou Kuala Lumpur. Cet accès plus facile aux marchés boursiers, qui permet aux petits investisseurs de se passer des services des courtiers, parfois à leurs dépens, a contribué à accroître le volume des transactions quotidiennes sur les places boursières et à renforcer l’ampleur des fluctuations des actions.

  • 19 Ernst & Young, Global Online Retailing, janvier 2000 :5.
  • 20 Boston Consulting Group (BCG).
  • 21 Business 2.0, décembre 1999.
  • 22 Brian Gibson, Craig Gustin, Stephen Rutner, «Optimizing the Supply Chain through the use of E-comme (...)

24Aux États-Unis, 17 millions de consommateurs ont effectué des achats sur internet en 1998, et 39 millions en 1999. En 1997, ces consommateurs américains avaient dépensé 230 $ en moyenne sur des sites commerciaux, mais 1 200 $ en 1999. Cette même année, près de 48 % des consommateurs y avaient dépensé pour plus de 500 $, contre 13 % en 199719. La firme de recherche International Data Corp. (IDC) estimait en mai 1998 que le commerce électronique, qui se chiffrait à 8 milliards $ en 1997 et à 13 milliards en 199820, devrait atteindre 333 milliards $ en 2002 : le chiffre est peut-être optimiste au vu de la rentabilité des sites commerciaux. D’autres estimations avancent des chiffres plus modestes, comme 41 milliards $ en 2003 selon James Kelly, le président d’UPS, très importante compagnie de fret aérien express, ou 143 milliards, soit 5 % des ventes de détail, selon Forrester Research21. Ces prévisions laissent cependant entrevoir une expansion importante de ce mode de distribution. Surtout, tous les analystes s’accordent pour estimer que les transactions effectuées directement entre entreprises par le biais d’internet verront leur valeur augmenter nettement plus vite que les ventes au consommateurs : pour Forrester Research, ce créneau de transactions de firme à firme serait de 1 300 milliards $, de 1 012 milliards selon eStats en 200322. Pour surévaluée que puisse être cette estimation, elle donne malgré tout la mesure du potentiel de développement de ce mode de transaction.

25Le succès du commerce électronique est suffisant pour permettre à une société comme Dell, fabricant d’ordinateurs, de vendre essentiellement par internet et par centre d’appels. Avec ce système d’intégration des commandes passées par les consommateurs, où qu’ils soient, les fonctions du marketing des entreprises semblent s’affranchir effectivement de la distance qui les sépare du consommateur : ce dernier peut effectuer son choix et se décider, sans se déplacer, souvent dans sa langue pour les sites commerciaux les plus avancés, pour un produit selon une procédure standardisée ; sa commande sera reçue par le centre de distribution dans les minutes, les heures qui suivent au plus tard. Des marchés qui n’auraient été accessibles que moyennant l’installation d’une coûteuse structure de distribution (publicité, entrepôt, magasin, accords de distribution) peuvent désormais être ouverts grâce à internet.

Les systèmes de gestion industrielle en ligne

26Cependant, la valeur du commerce électronique de détail, communément appelé « firme à consommateur » (business to consumer, B2C) ne représente qu’une fraction du potentiel que constitue l’internet pour l’entreprise. En effet, le B2C n’est jamais que la présentation informatisée d’un catalogue et d’un bon de commande. Le marché du commerce « firme à firme » ou interentreprise (business to business, B2B) est environ 5 fois plus important que celui du B2C.

27Le fabricant japonais d’optique Canon a indiqué en février 2000 qu’il espérait économiser 90 millions $ par an en achetant ses composants et matières premières en ligne. Canon compte systématiser ainsi les procédures d’achat auprès de ses 1 300 fournisseurs en passant 95 % de ses commandes par internet, et réduire le temps moyen de livraison, réduisant les stocks et rationalisant d’autant les achats qui s’élèvent à près de 11,5 milliards $ par an. British Petroleum Amoco (BP Amoco) a précisé en janvier 2000 que son système d’achat par internet devrait lui permettre d’économiser environ 200 millions $ par an.

28De nombreux fabricants d’acier se sont regroupés pour former Metalsite, un marché en ligne où les utilisateurs enregistrés peuvent vendre ou acheter du métal à des prix fixes ou aux enchères en direct ; GeoCommerce Inc. une société de Toronto, a récemment lancé deux sites commerciaux, MineOnline.com et GeophysicsOnline.com, destinés à fournir des services aux entreprises du secteur minier et de l’exploration. Ces sites donnent accès à un marché en ligne pour se procurer ou vendre de l’équipement, des données géophysiques et géologiques, de l’information sur les projets à travers le monde.

  • 23 MapWorld Magazine, hiver 2000.

29Ainsi, le commerce électronique (E-commerce) ne constitue qu’une partie des « affaires électroniques » (E-business) : ce dernier ensemble comprend plusieurs applications, dont la gestion des relations avec les clients (Customer Relations Management, CRM), qui englobe le B2C dans le cas d’une entreprise qui vend aux consommateurs, mais aussi l’informatisation et la mise en ligne de son service après-vente et de son centre d’appel ; ce dernier, qui peut être localisé à un endroit fort différent du site de production et même du site de l’entrepôt de distribution, centralise les appels des clients potentiels afin de traiter commandes, plaintes, demandes d’information ou de réparation, etc… De plus en plus, la fonction de centre d’appel est reliée au site commercial de l’entreprise sur internet : un hyperlien sur le site permet d’activer une fonction qui lance un appel téléphonique auprès du centre d’appel, une technologie simplifiée par la convergence de l’internet, de l’ordinateur et de la téléphonie : on parle de centres d’appel à capacité internet, web-enabled call centers. Un client de Singapour, visitant un site commercial installé et entretenu à Dallas, peut activer un centre d’appel à Toronto et placer une commande qui sera traitée par un centre de distribution à Manille, sans même qu’il ne s’en rende compte. Le marché de la conception et de la mise en ligne de systèmes de CRM devrait s’élever à près de 16,8 milliards $ en 200323.

30Internet permet de s’affranchir partiellement des contraintes physiques de l’informatique : il fallait encore, jusqu’à peu, travailler là où se trouvaient les ordinateurs et les connexions internet, acheter les logiciels, dépendre des prestataires de services informatiques de l’entreprise ou d’une société locale. Désormais, de plus en plus d’entreprises ont recours à la fourniture de services et de fonctions informatiques (Application Service Provider, ASP). Sur n’importe quel terminal, il suffit de se brancher sur le site d’un fournisseur de services informatiques, d’y ouvrir un compte dans lequel on a spécifié les besoins en logiciels (traitement de texte, chiffrier, graphisme, logiciels spécialisés…) et de payer au temps d’utilisation : le prestataire est propriétaire des logiciels, l’entreprise ne fait que louer du temps d’utilisation et y accéder par l’intermédiaire d’un terminal, un simple écran muni d’un clavier qui peut se trouver n’importe où, même sur un ordinateur portable puisque la technologie de la téléphonie permet désormais d’accéder au réseau par l’intermédiaire d’un téléphone cellulaire.

  • 24 CIO Enterprise Magazine, 15 mai 1999.

31Autre développement que permet la technologie d’internet : la généralisation des systèmes de planification des ressources de l’entreprise (Enterprise Resource Planning, ERP). Ces systèmes informatisent l’ensemble de la gestion de la chaîne de la valeur, depuis l’approvisionnement et la production, soit la gestion de la clientèle, la prise de commande, le E-commerce, l’approvisionnement (E-procurement), la production intégrée (la GMI, gestion manufacturière intégrée) et le suivi de production des sous-traitants, jusqu’à la gestion financière et des ressources humaines. Ils permettent, à l’interne, de relier électroniquement le centre de recherche et développement d’une firme, sa direction financière, sa direction marketing, mais aussi ses fournisseurs et ses distributeurs. L’idée de base de ce système est que les données de chaque service sont utiles pour toutes les autres : il faut donc rendre l’entreprise transparente. Une fois mis en place, l’ERP permet au département comptable d’envoyer une facture dès que l’agent d’entrepôt signale, électroniquement, qu’un colis est parti, de quelque entrepôt qu’il s’agisse, et d’expédier un chèque dès qu’une usine, où qu’elle soit, accuse réception d’une commande. Les documents intermédiaires sur support papier disparaissent au profit de l’intégration des données sous forme électronique24.

32De même, le développement d’un nouveau modèle de produit, dont les paramètres de coûts sont immédiatement connus des services financiers de l’entreprise, induit des besoins nouveaux auprès des fournisseurs, qui sont ainsi informés des nouvelles spécifications techniques, délais, procédures de livraison pour tenter de rester au plus près de la méthode de production en juste à temps. Le système ERP permet certes de renforcer considérablement la collaboration avec les partenaires et les fournisseurs, mais se révèle également extrêmement contraignant pour les fournisseurs dès que l’entreprise cliente dispose d’un poids économique important, car ils sont tenus de se plier aux exigences de fabrication de nouveaux produits très rapidement puisqu’ils obtiennent l’information dans des délais fort courts et que le système implique une parfaite transparence des capacités d’honorer les prévisions de production et de distribution.

L’exemple de l’automobile

33Depuis le début des années 1990, au lieu de percevoir la logistique et la distribution comme des coûts inévitables et à comprimer au maximum, l’industrie a commencé à réaliser que ces fonctions peuvent contribuer à grandement diminuer le niveau des stocks, à réduire le coût de la distribution tout en ajoutant une valeur accrue au produit et en améliorant le service à la clientèle.

34Par le passé, les livraisons de pièces entrant dans la fabrication des véhicules pouvaient être effectuées de façon apparemment aléatoire du point de vue du manufacturier : les délais et l’ordre de livraison des différents éléments d’une commande étaient davantage reliés aux besoins des fournisseurs que des manufacturiers ; cette situation contribuait à la création de stocks, car il était impossible de garantir, auprès des ingénieurs de la production, la livraison des intrants de façon séquentielle au moment nécessaire au cours du processus de fabrication.

35Comme dans bien d’autres industries manufacturières, c’est la prise de conscience qu’une rationalisation des livraisons des fournisseurs constituait une condition nécessaire à l’implantation d’un système de production en juste à temps (JAT), procédé selon lequel chaque élément intervenant au cours du processus de fabrication n’est livré à l’entreprise qu’au moment où l’on en a besoin, ce qui suppose de bien décomposer et maîtriser les processus de fabrication afin d’anticiper sur les quantités à commander et le moment de passer ladite commande. Venant compliquer la gestion de ce procédé industriel, l’évolution des goûts des consommateurs s’oriente vers plus de diversité, vers une prime accordée à la possibilité de choisir plus d’options. Les ingénieurs de production doivent donc gérer un nombre plus grand de pièces et d’éléments qui entrent dans les processus de fabrication de produits dont le cycle de vie commercial se réduit.

  • 25 Gestion Logistique, janvier 2000.

36Devant la complexité qu’induit une telle évolution, la maîtrise des procédés de fabrication interne ne suffisait évidemment pas : il fallait que les fournisseurs soient à même de garantir la livraison du nombre exact de pièces commandées, au moment et au lieu spécifiés ; de plus en plus, les manufacturiers, en particulier dans le secteur de l’automobile, demandent à certains de leurs fournisseurs d’effectuer des opérations de pré-assemblage afin de se départir d’une partie de la gestion des processus de montage et des flux d’intrants25. Le besoin d’un système global de gestion de l’ensemble des commandes des intrants procède donc de ce changement dans la planification des processus de production industrielle.

  • 26 AutoXchange, pour Ford, fonctionnait sous Oracle ; TradeXchange, pour GM, sous MarketSite de Commer (...)
  • 27 Logistics, février 2000.

37Les trois principaux constructeurs d’automobiles américains, Ford, General Motors et DaimlerChrysler ont annoncé, fin février 2000, leur intention de fusionner leurs systèmes d’ERP26. Leurs fournisseurs leur avaient demandé de ne pas leur imposer trois normes de communication différentes, ce qui a été entendu ; mais l’intégration et la centralisation de ces systèmes de planification, de coopération et d’achat et de gestion de la distribution produira, à court terme, une forte contrainte sur les fournisseurs qui se verront obligés de se plier aux exigences de leurs clients géants. Déjà, Ford achète les matières premières de certains de ses fournisseurs, tant l’intégration de leurs activités est grande. Le poids des achats des manufacturiers se voit ainsi renforcé par l’intégration de toutes les données qui modulent la marche d’une entreprise : certains fournisseurs deviendront ainsi des quasi-filiales, trop dépendantes de leurs clients pour leur refuser quoi que ce soit, sans que cette prise de contrôle effective ne devienne formelle par le rachat du capital. Pour les entreprises qui feraient défaut, la sanction aurait des effets dévastateurs : tout le système du référencement des fournisseurs est également traité en fonction des réponses aux demandes expédiées par ERP. Il est donc difficile à ces entreprises, sous peine de voir de gros marchés leur échapper, de refuser de s’intégrer dans ces « communautés de la chaîne de valeur »27.

  • 28 Financial Times, 24 février 2000.

38Ainsi, dans le cas de BP Amoco, le nombre de fournisseurs, évalué à environ 100 000 en 1999, devrait subir une réduction drastique avec la mise en place du système d’achat en ligne. Déjà, le contrat de BP Amoco avec MCI WorldCom, aux États-Unis, pour mettre en place une structure mondiale de E-business, permet de substituer ce seul fournisseur important à près d’un millier de fournisseurs d’accès internet et de services de communication28. D’autres alliances stratégiques ont été opérées afin de centraliser le commerce entre entreprises : Casino et Auchan ; Danone, Nestlé et Henkel ; Carrefour et Sears notamment…

Le rôle stratégique de la gestion logistique

L’émergence des centres de distribution continentaux

39Il était courant que les entreprises organisent directement la distribution de leurs produits : on parlait alors d’exportation directe. Ce système est encore possible lorsque l’on parle de faibles volumes ou d’une gamme de produits peu étendue. Le système des entrepôts nationaux ou régionaux permettait au manufacturier de diriger ses produits vers des points de distribution qui se chargeraient de la redistribution dans les sous-ensembles d’un vaste marché. Il y gagnait en simplicité, puisque la gestion de la distribution locale était attribuée aux centres de distribution, et en coûts, puisqu’il n’était plus nécessaire de livrer tous les biens vendus directement depuis les usines. Il est cependant apparu que des économies d’échelle et une simplification des opérations d’expédition et de réexpédition à partir des ports d’entrée pouvaient être réalisées en exportant l’ensemble des produits par l’intermédiaire d’une porte d’entrée unique, ou gateway, qui fournit l’ensemble des services de transport pour le traitement des marchandises exportées et leur réexpédition vers les entrepôts nationaux.

40La révolution du commerce électronique s’intègre, tout en les renforçant, dans les mutations qui s’opèrent dans le secteur de la distribution : les manufacturiers ont de moins en moins recours à des entrepôts et des centres de distribution nationaux, et préfèrent souvent regrouper leurs plates-formes de distribution en un seul grand centre de distribution à vocation continentale (Schéma 1). Cette évolution vers une centralisation accrue semble à contre-courant de la mondialisation, mais le paradoxe n’est qu’apparent : l’adaptation aux divers marchés desservis par le grand centre de distribution s’effectue en son sein : étiquetage, emballage, assemblage de divers composants, voire colorisation sont des opérations dites à valeur ajoutée que les manufacturiers confient de façon croissante à leurs centres de distribution, que ceux-ci leur appartiennent ou que leurs activités soient imparties, c’est à dire externalisées et confiées à un prestataire de services logistiques.

41Cette fusion des activités d’adaptation au marché, ainsi sous-traitées au centre de distribution, et des activités de mise en marché, permet d’obtenir des économies d’échelle considérables en supprimant les structures de distribution qui fonctionnaient en parallèle dans les divers marchés desservis. En revanche, elle accroît sensiblement la complexité de la gestion, car il faut, pour qu’un tel type de centre de distribution soit rentable,

  • que les stocks soient réduits au minimum tout en ne rompant pas la chaîne d’approvisionnement des clients,

  • que les commandes d’un marché global désormais plus vaste soient traitées sans erreur et tout aussi rapidement, sinon plus rapidement qu’auparavant, compte tenu des attentes croissantes des clients en la matière,

  • que l’adaptation des produits aux marchés continue de satisfaire une demande en constante évolution, une tâche complexe du fait de la réduction des cycles de vie des produits manufacturés,

  • que l’organisation des transports de tels centres soit rationnalisée, car la centralisation des nombreux centres précédents en un seul accroît considérablement les distances cumulées à parcourir et le nombre de rotations d’envois à gérer.

42De fait, compte tenu de cette complexité accrue, le choix du site d’un centre de distribution à vocation continentale est un choix stratégique qui conditionne beaucoup plus le succès de l’entreprise que la sélection de nombreux centres nationaux ou régionaux. Or, les paramètres de ces choix sont, là encore, très géographiques :

43Pour simplifier la tâche de gestion que supposent ces énormes centres de distribution, les entreprises ont recours à l’informatique, et notamment aux services internet, qui permettent de relier les différents clients, les usines, les services de gestion du centre de distribution et les prestataires de services de distribution : là encore, internet favorise une reconfiguration des activités économiques qui est loin de gommer la pertinence d’un raisonnement géographique au sein des entreprises.

44Internet et les systèmes d’entreprises informatisés sont ainsi des outils de maîtrise de la chaîne logistique ; il serait erroné de croire qu’il ne font que pallier l’accroissement de la complexité d’une distribution et de procédés de fabrication. Ils constituent de véritables atouts pour permettre à l’entreprise de se différencier tant sur le plan de la nature du produit que des coûts. Ainsi, les modèles 1998 Camry de Toyota et Taurus de Ford sont à la fois mieux équipés et moins chers à produire que ceux de 1997. Volkswagen s’efforce de profiter des avantages que représente l’intégration de gestion de l’ensemble de la chaîne de valeur pour produire et livrer des modèles uniques, certes basés sur une cellule commune mais bardés d’options personnalisées, en moins de deux semaines.

La centralisation de la gestion logistique

  • 29 Gestion Logistique, janvier 2000.

45La complexité de la gestion de ces systèmes de production et de distribution conduit un certain nombre de sociétés à se spécialiser dans les services d’approvisionnement séquentiel et de pré-assemblage. Systèmes Automobiles Mackie sert ainsi de lien entre les fabricants de pièces d’origine et les manufacturiers du secteur automobile : son rôle consiste à livrer les modules d’assemblage, pré-montés, en juste à temps dans un ordre précis selon les besoins du constructeur. La société compte 21 usines dans six pays, emploie 2 400 employés et gère 450 000 commandes par jour. L’usine de Sainte-Thérèse, au Québec, fournit General Motors (GM) qui dispose d’un centre de production non loin. Près de 1 000 composants différents sont conservés en stock, mais ceux-ci ont une rotation moyenne de 2 jours. Des systèmes informatisés en ligne relient les centraux de GM, de Mackie et des fournisseurs, et permettent de gérer ces stocks en fonction des besoins du client et de la production des fournisseurs de pièces. Selon la provenance, en effet, la livraison d’une pièce peut prendre entre quatre heures et une semaine, si elle vient d’Australie par exemple. Il est donc primordial de connaître les quantités encore en stock, les quantités qui vont être livrées prochainement, et celles qui vont être employées dans l’assemblage des modules en fonction des commandes de GM. Mackie gère plus de 35 000 pièces pour GM, son principal client. Quotidiennement, l’usine de Sainte-Thérèse effectue une quarantaine de livraisons, dont 99 % arrivent dans les temps impartis : ni en retard, ni trop tôt sans quoi les pièces livrées ne peuvent être reçues et encombrent les ateliers29.

46Le système ERP offre à l’entreprise productrice une meilleure flexibilité. Si les consommateurs changent leurs goûts et commandent en plus forte proportion tel produit avec telle option, il fallait auparavant plusieurs jours avant que l’information ne soit répercutée à la production, puis au service des achats. Désormais, c’est en deçà de 24 heures que le mécanisme d’achat des pièces nécessaires pour honorer ces commandes particulières est réglé. De même, les distributeurs pourront savoir très rapidement en combien de temps le nouveau produit pourra être fabriqué et livré, dès que les fournisseurs auront signifié l’enregistrement des nouveaux besoins et indiqué leur capacité de livraison.

  • 30 Canadian Transportation & Logistics, novembre 1999.

47Certaines entreprises ont même choisi de capitaliser sur la souplesse que leur permettait l’ERP pour profiter de l’expansion du commerce électronique. Dell Computer, on l’a vu, est un fabricant d’ordinateurs qui vend principalement par internet et par téléphone. Qui plus est, il offre expressément la possibilité à ses clients de moduler leur ordinateur selon leurs goûts, tel écran avec telle carte graphique, tel processeur, tel lecteur de disque laser, etc… Le casse-tête logistique que pourrait représenter la gestion de toutes ces commandes personnalisées est résolu par le système de centralisation des commandes et de répartition de l’information. Dès qu’une commande entre dans l’ordinateur, les intrants sont identifiés auprès d’un logiciel de consolidation qui passera des commandes électroniques auprès de chacun des fournisseurs dès que le volume prévisible, en fonction des tendances du marché des clients de Dell, le laisse supposer. Les commandes des clients sont suivies électroniquement de leur arrivée dans les ordinateurs de Dell jusqu’à la livraison, et le système permet au client de retracer le degré d’avancement de sa commande particulière. Dell pouvait livrer un ordinateur en 5 jours en 1999 à un client canadien, contre 10 jours au début de 1998, grâce à cette intégration de l’information et à sa diffusion efficace vers chacun des intervenants. En cas d’urgence, il est même possible de demander la livraison d’un PC personnalisé pour le lendemain. Le service après-vente fonctionne de la même façon, sur une base informatisée de commande et de suivi de son traitement30. Les ventes de Dell par internet s’élevaient à environ 35 millions $ par jour en 1999, soit 20 % de son chiffre d’affaires, en croissance très rapide : les ventes par internet ne représentaient que 7 % du total en 1998.

48À en croire la plupart des cabinets d’étude et de planification, c’est l’essor du commerce électronique B2B qu va tirer la croissance de ces applications. En refondant les systèmes de gestion industrielle, en changeant profondément les relations à l’intérieur des divisions d’une entreprise et entre l’entreprise, ses clients et ses fournisseurs, les systèmes de commerce électronique vont révolutionner la gestion des affaires.

Le poids de l’espace : le transport demeure une activité incontournable

49La logistique est le processus de planification, de mise en œuvre et de contrôle du flux de l’ensemble des produits nécessaires à la production, des produits intermédiaires, des produits finis, des services et de l’information pertinente à chacune de ces étapes, quelle que soient l’origine et la destination de ces produits et services, dans l’optique de la satisfaction des demandes du client.

50Longtemps considérée comme une contrainte, et donc confiée aux soins des départements finance des entreprises, la logistique se révèle une dimension de l’activité de l’entreprise qui est loin d’être surannée, bien au contraire : les entreprises se rendent compte, avec l’introduction, depuis bientôt 20 ans, de techniques de gestion industrielle plus sophistiquées, qu’elle peut être un atout. Avec l’essor du commerce électronique et des outils d’intégration des activités de l’entreprise et de liaison avec les clients et les fournisseurs, elle devient une branche primordiale des services de l’entreprise. C’est pour l’avoir oublié que de nombreuses entreprises de commerce électronique ont connu des échecs retentissants, incapables de gérer l’acheminement physique des biens vendus de leur lieu de production, jusqu’au client final, en passant par un centre de distribution, handicap rédhibitoire que ne venait nullement atténuer la perfection de leur logiciel de vente en ligne. Au contraire : la facilité des transactions électroniques renforce le désir des clients, qu’il s’agisse des consommateurs ou des entreprises, d’être livrés rapidement et de façon fiable, à l’instar de la quasi-immédiateté des transactions électroniques. À ce titre, l’émergence de la nouvelle économie ne gommera pas la géographie, elle ne fera que poser en des termes plus crus la nécessité de maîtriser l’espace et de transporter les biens d’un point à l’autre du globe.

51La rapidité et la facilité de la transmission des informations est donc loin d’impliquer, il s’en faut, la fin de l’incarnation de l’homme et de ses activités dans l’espace. La rapidité du temps de réponse exigé que de l’intégration d’un nombre bien supérieur de variables qu’autrefois, renforce l’intérêt des manufacturiers pour l’impartition de tout ou partie de la gestion de la logistique, selon les capacités de l’entreprise et ses objectifs, à des firmes spécialisées en transport et en logistique.

52La forte expansion que celles-ci connaissent ces dernières années témoigne des mutations des procédures industrielles et commerciales actuellement en cours, d’une part, qui induisent à leur tour de profonds changements dans la logique du transport : il ne s’agit plus simplement d’assurer l’acheminement d’un lot de produits d’un point A vers un point B : il faut désormais assurer les délais de transport et intégrer le déplacement physique des biens à une problématique beaucoup plus vaste, à savoir assurer le bon fonctionnement d’une chaîne logistique à valeur ajoutée dont les enchaînements ne peuvent être perturbés sans remettre en cause le système de production de l’entreprise. D’autre part, et c’est là un point fondamental, ces mutations dans les procédés industriels et commerciaux, on l’a vu, attestent de la permanence de la contrainte spatiale, contrainte qui peut être tournée à l’avantage de certaines entreprises prestataires de services de transport, on le verra par la suite.

Schéma 1 : l’évolution des structures des chaînes de distribution

Schéma 1 : l’évolution des structures des chaînes de distribution

La nouvelle logistique industrielle et commerciale

L’impact du juste à temps

53En fin d’après-midi, chaque jour à Guadalajara, au sud-ouest du Mexique, une intense activité règne sur l’aéroport. Des camions s’activent autour des rampes de chargement des avions. Une fois chargés, les avions de FedEx, UPS, DHL et Emery Worldwide décollent pour livrer rapidement leurs marchandises. Dans un parc industriel non loin, NatSteel Electronics, une entreprise de Singapour, fabrique des composants pour les iMac : la globalisation des marchés, qui, il y a peu encore, était synonyme de décollage industriel de l’Asie et de délocalisation des industries vers ses rives, oblige maintenant ses fleurons industriels à se redéployer ailleurs : les manufacturiers, en particulier dans le domaine de l’électronique, demandent de plus en plus à leurs fournisseurs de leur livrer leurs produits rapidement et de façon régulière, afin de réduire les stocks et d’assurer une plus grande flexibilité de la production. Il n’est donc plus possible de tout produire à partir de l’Asie, désormais trop loin de ses clients dans un monde dont on dit pourtant qu’il est plus petit...

54Il y a quelques années encore, les avantages d’une main d’œuvre peu chère et une structure de production où prévalaient des cycles de commande plus longs permettaient aux producteurs asiatiques d’électronique de produire des pièces et des composants pour leurs clients, puis d’absorber les coûts de transport jusqu’en Europe et en Amérique du Nord sans que la chaîne de la valeur soit perturbée. Mais ces clients, les grands fabricants d’ordinateurs et de matériel de télécommunication, veulent de plus en plus réduire leurs stocks et adapter leurs méthodes de production au juste à temps (JAT). La part des commandes à livrer pour le lendemain croissait régulièrement ; les usines asiatiques étaient trop éloignées pour pouvoir livrer aussi rapidement, même par avion, à des coûts intéressants et, surtout, de façon fiable, des commandes dont la composition pouvait varier grandement d’un jour à l’autre.

55Produire plus, livrer par bateau à des centres de distribution plus près des clients n’était pas possible non plus : cette solution ne permettait pas de répondre rapidement à de brusques changements dans les commandes des clients, d’une part. D’autre part, de nombreux fabricants d’électronique, dont NatSteel, ne facturent les clients que lorsque la marchandise a été livrée : livrer ainsi par bateau en transitant par des centres de distribution impliquait un stock important, de l’ordre de 2 à 3 semaines de production, ce qui représentait une charge trop importante.

  • 31 Far Eastern Economic Review, 11 novembre 1999.

56La solution : délocaliser les usines pour les rapprocher de leurs marchés. NatSteel a implanté un site de production au Mexique pour le marché nord-américain, et en Hongrie pour l’Europe. Ces nouvelles localisations satisfont les nouvelles exigences des clients en matière de délais et de fiabilité de la chaîne logistique, tout en conservant des coûts de terrain et de main d’œuvre acceptables31. Autre avantage : la proximité permet à ces manufacturiers de composants d’obtenir des contrats d’assemblage plus développés. De plus en plus, les fabricants de matériel électronique cherchent à se concentrer sur le développement, la conception et la mise en marché ; ils délèguent volontiers des segments plus importants de la production proprement dite. Les contraintes de temps demeurant les mêmes, l’avantage de la localisation s’en voit accru.

La reconversion des sociétés postales

57L’obligation de se faire livrer les biens de consommation par un système de messagerie, postal ou autre, est inhérente au commerce électronique, puisque celui-ci élimine physiquement le magasin de détail. L’expansion des achats électroniques induit donc une très forte augmentation du volume des colis en circulation.

  • 32 La Presse, 29 février 2000.
  • 33 Les bénéfices de la Société canadienne des Postes sont ainsi passés de 4,1 millions $ en 1998 à 40 (...)
  • 34 Rapport annuel 1999, Société canadienne des Postes ; La Presse, 29 février 2000.

58C’est cette conjoncture qui a permis aux systèmes postaux de se reconvertir et de compenser ainsi la baisse du trafic des lettres personnelles, grugé par la télécopie, et surtout par le courriel. En effet, depuis 1995, les Postes canadiennes connaissent une érosion de 1 à 2 % par année du volume de lettres, soit environ 700 millions d’envois, vraisemblablement en raison de l’essor du courriel (mél en France) et de la standardisation des méthodes de paiement sur internet. Mais les achats en ligne sur le réseau, en hausse constante, fournissent un nouveau créneau d’affaires aux postes, car ce sont elles qui livrent les colis commandés via ce symbole de la nouvelle économie de l’information. Le marché de la livraison de colis représenterait 3,5 milliards $ en 2000 au Canada, dont 20 % proviendraient de livraison de commerçant à consommateur, une proportion en augmentation rapide : les ventes en ligne devraient doubler au cours de l’an 2000 pour atteindre 2 milliards C$32. Les Postes canadiennes prévoient une augmentation de 28 % de leur chiffre d’affaires dans ce créneau de la livraison de colis de 1998 à 200433. , qui a largement permis de compenser le graduel déclin de l’acheminement de lettres personnelles, puisque le nombre d’envois traités, lettres et colis, a augmenté de 4,3 % en 1999. On avait déjà prédit la mort des postes à l’avènement du téléphone, puis du télécopieur...34 L’achat, en 1993, de Purolator, intégrateur opérant essentiellement sur le marché nord-américain, a été une chance inespérée pour la Société canadienne des Postes : effectué avant l’expansion fulgurante d’internet, donc avant que le commerce électronique ne connaisse l’ascension que l’on connaît aujourd’hui, la valeur de l’entreprise a considérablement augmenté depuis qu’elle coopère avec le service postal pour assurer à ce dernier une part importante des livraisons de colis. Purolator traite 500 000 envois quotidiennement, 125 millions par année ; son chiffre d’affaires s’élevait en 1998 à 621 millions $, une expansion moyenne de 10,3 % par an depuis 1995.

59Indice de la reconversion des entreprises postales dans la logistique : les grandes opérations de rachat, total ou partiel, d’intégrateurs par ces entreprises. L’objectif était d’enrayer le déclin des activités traditionnelles des administrations postales grâce au marché de la livraison rapide de courrier (messageries), d’une part, et de prendre une part du marché croissant de la livraison des colis que permettrait d’engendrer le commerce électronique.

  • 35 Le MOCI n°1381, 18 mars 1999 :44-46 ; Stratégie Logistique, mars 1999.
  • 36 Air Cargo World, 1er juin 1999.

60Ainsi, grâce à un investissement de 1,9 milliard $, la poste néerlandaise (KPN) a fait l’acquisition de l’intégrateur australien TNT Express en décembre 1996, pour former TPG, TNT Post Groep, en avril 1998. Même s’il réalise l’essentiel de son chiffre d’affaires en Europe, TPG ambitionne de devenir le premier opérateur postal du monde. L’entreprise a opté pour une stratégie de croissance externe, et rachète de nombreuses sociétés complémentaires. En octobre 1998, TNT France a repris le transporteur Broos-Fouya. En décembre 1998, TPG a racheté Jet Services, société de messagerie française, pour 305 millions d’euros, soit un an de ventes de l’entreprise, une forte somme qui s’explique par le souci des sociétés postales de se porter acquéreur de messageries. En février 1999, TPG a fait l’acquisition de Technologistica, spécialiste italien de la logistique, présent en Allemagne, en France, et Autriche, en Suède et au Bénélux, au coût de 96,3 millions $35. En trois ans, les ventes de TPG ont augmenté de 21 % et son profit de 41 %, s’établissant à 396 millions $ en 1998. Les revenus de TPG provenaient alors à 47 % du courrier, à 39 % de la livraison express, et à 14 % des activités logistiques36.

  • 37 Université de Nuremberg, citée par Logistics, mars 2000.

61Se présentant comme « l’entreprise postale la plus importante d’Europe » et affichant des ambitions semblables à celles de TPG, Deutsche Post AG a pris le contrôle de l’expéditeur suisse Danzas en 1998, a fait l’acquisition de 50 % du britannique Securicor Distribution, a acheté 25 % du capital de DHL, et s’est allié avec UPS. En 1999, Deutsche Post AG était devenu le premier prestataire de services logistiques en Europe, avec des ventes de 13,9 milliards $, devant le groupe Maersk-Moeller-Sea Land (5,9 milliards $) et l’alliance SNCF-Géodis (5,3 milliards $)37.

L’expansion du commerce électronique

  • 38 Air Cargo World, 1er mars 2000.
  • 39 Forrester Research Inc., cité par Business 2.0, décembre 1999, et Business Week, 31 janvier 2000.

62L’achat en ligne suppose la livraison physique du produit ; or, les consommateurs achètent de plus en plus en ligne et souhaitent se faire livrer rapidement. Selon un sondage réalisé en 1998, 81 % des consommateurs américains, lorsqu’ils effectuent une commande via internet, veulent que le produit leur soit livré en moins d’une semaine, traitement de la commande compris ; 30 % exigent une livraison en moins de 3 jours38. On est loin des services de vente par correspondance d’il y a quelques années à peine, qui demandaient de compter de deux à trois semaines pour la livraison... qui plus est, les consommateurs mettent une très forte pression pour que les frais de livraison soient réduits au maximum. De nombreux sites de cybercommerce offrent ainsi la distribution gratuitement si le total des commandes dépasse un certain montant – 25 C$, soit 105 FF chez Archambault.ca, librairie en ligne au Canada ; 250 FF chez Bol.fr, un vis-à-vis français. UPS se taillait, aux États-Unis, la part du lion de ce marché de la livraison des achats en ligne, 55 % des consommateurs déclarant préférer son service, contre 32 % pour la poste et 10 % pour FedEx, une répartition qui résulte de la très forte concurrence que se livrent les deux intégrateurs sur ce segment en très forte croissance. Pour le seul marché américain, le commerce électronique a été à l’origine de 650 000 envois par jour en 1999, soit 20 % du total des colis expédiés ; le marché devrait croître jusqu’à entre 3,5 et 4,2 millions d’envois en 2003, ce qui représenterait ainsi la moitié du marché de l’expédition de colis39.

  • 40 Internet Week, 25 octobre 1999.
  • 41 Communiqué de presse, DHL, 27 février 2000.

63L’essor du commerce électronique a modifié les procédures chez les intégrateurs également : outre la très grande souplesse d’emploi qu’ils ont été obligés d’introduire pour effectuer les envois de leurs clients rapidement et de façon fiable, il a fallu comprimer les coûts face à l’augmentation du nombre des envois et à la baisse des volumes unitaires : l’expansion des livraisons aux particuliers implique la diminution relative de la part des expéditions industrielles, aux volumes plus importants. Sans les logiciels de traitement des informations par internet, FedEx estime qu’il lui faudrait 20 000 employés de plus ; cette importance cruciale du réseau électronique, qui permet à chaque client de passer une commande et de suivre ses envois, explique pourquoi FedEx investit près d’1,5 milliard $ par an dans ses systèmes informatiques et ses logiciels de commerce électronique40. Marc Duale, directeur général de DHL Asie-Pacifique, confiait récemment que DHL avait énormément misé sur l’expansion du commerce électronique, tant pour rationaliser et moderniser ses activités qu’en y voyant un futur marché à exploiter : « le commerce électronique permet d’automatiser le processus d’achat, simplifie la structure de distribution, réduit la durée du cycle de livraison, bref, il est à l’origine de formidables occasions d’améliorer la satisfaction des clients et la structure des coûts, tout en engendrant des revenus supplémentaires. »41

  • 42 Ce taux monte à 75,9% pour les entreprises de produits de consommation courante, et à 82,2% pour le (...)

64La transformation des systèmes de logistique industrielle et l’essor du commerce électronique ont un impact profond sur les sociétés de transport et de logistique. Les envois massifs d’un fabricant vers un centre de distribution verront leur part progressivement réduite au profit d’un nombre croissant de petits envois expédiés directement aux clients, qu’il s’agisse de consommateurs ou d’entreprises. L’augmentation apparente du coût du transport est compensée par l’élimination des coûts associés aux intermédiaires et aux stocks, qu’il s’agisse de produits finis ou d’intrants. Mais la complexité croissante de la gestion de tels systèmes logistiques renforce la tendance à l’impartition, ou externalisation, des services de la gestion de la chaîne logistique : l’entreprise manufacturière se concentre sur ce qui constitue réellement son métier, son savoir-faire de base, et sous-traite tout ou partie des aspects logistiques à une entreprise tierce, un third-party logistics (TPL ou 3PL) dans le jargon anglo-saxon, dont la responsabilité sera de concevoir, de programmer et de mener à bien les opérations de l’ensemble de la chaîne logistique qui lui est confiée. Un sondage mené en 1999 montre qu’aux États-Unis, près de 68 % des entreprises emploient ou envisagent d’avoir recours à un prestataire de services logistiques42.

65C’est pour saisir ce marché de l’impartition que les intégrateurs comme FedEx et UPS ont acquis des entreprises spécialisées en logistique industrielle, afin d’offrir ce type de service. Les intégrateurs ne sont d’ailleurs pas les seules entreprises de transport à se diversifier en se portant acquéreur d’entreprises de transport complémentaires ou de sociétés de services logistiques : des entreprises de camionnage, de chemins de fer, de transport maritime en font autant. Cette évolution reflète la forte prime qui est accordée au transporteur qui peut proposer une solution de transport globale à son client, qui peut intégrer la plus grande partie de la chaîne de transport, et non se contenter de livrer un conteneur d’une ville à une autre.

66Ainsi, UPS Logistics Group, filiale d’UPS, a racheté, en décembre 1999, l’entreprise de logistique française Finon Sofecome, et FDX, la compagnie mère de FedEx, a racheté Caliber Logistics, une société spécialisée en logistique industrielle. En octobre 1999, FDX et KPMG ont annoncé la formation d’une alliance stratégique aux termes de laquelle les deux sociétés collaboreront dans le conseil en chaîne logistique intégrée, la planification des opérations de logistique industrielle et commerciale, et les activités opérationnelles de logistique et de livraison.

  • 43 Transport et Technologies, octobre 1999, novembre 1999.
  • 44 Stratégie Logistique, décembre 1999.
  • 45 Gestion Logistique, mars 2000.
  • 46 Le Devoir, 7 janvier 2000.

67Les intégrateurs ne sont pas les seules entreprises de transport et de logistique à chercher à acquérir des entreprises complémentaires ou à s’allier avec elles ; ainsi, la Société Nationale des Chemins de Fer Belges (SNCB) a-t-elle acquis le Groupe Dubois, via sa filiale ABX Logistics, et la Deutsche Post a conclu un accord avec le transporteur routier français Arcatime Transports en octobre 199943, tandis que Geodis, prestataire de services logistiques, a acheté 60 % du Sernam et coopère désormais activement avec la SNCF44. En février 2000, le transporteur aérien canadien Royal, par sa division Royal Cargo, s’alliait avec le prestataire de services de messageries Loomis Courier45. Les chemins de fer du Canadien National (CN) se sont associé au transporteur Clarke pour fonder une coentreprise, Clarke Logistics, appelée à proposer aux entreprises des services de transport intégrés à travers toute l’Amérique du Nord46.

Les services logistiques en forte expansion

68La logique industrielle qui préside à ces alliances entre des transporteurs, des fournisseurs de services logistiques et des transitaires est de simplifier les démarches de manufacturiers lorsqu’ils entreprennent de moderniser la gestion de leur chaîne de valeur : ne recourir qu’à un seul interlocuteur pour la conception, la mise en œuvre et la gestion des opérations, permet au manufacturier d’imaginer plus facilement la refonte des objectifs qu’il assigne à sa logistique, d’envisager plus sereinement l’impartition de tout ou partie de celle-ci, et de développer, en liaison avec son partenaire logistique, des solutions plus adaptées à ses besoins particuliers.

  • 47 Information Week, 27 octobre 1997.

69De grandes entreprises ont déjà choisi d’impartir totalement leur logistique à des intégrateurs. National Semiconductor Corp. (NatSemi) a confié à FedEx la gestion de son entreposage et de sa distribution. Aujourd’hui, toute la production de NatSemi, réalisée dans trois usines de NatSemi et par trois sous-traitants, est acheminée par FedEx dans un de ses entrepôts de Singapour avant d’être redistribuée. Lorsque NatSemi reçoit des commandes, elles sont traitées sur son ordinateur de Santa Clara, en Californie, lequel répercute quotidiennement les instructions nécessaires auprès du siège de FedEx à Memphis, qui en informe l’entrepôt de Singapour, tout ceci par voie électronique. NatSemi se contente de recevoir la commande et se concentre sur la production, laissant toute la logistique et la livraison à FedEx. De plus, NatSemi a profité de cette impartition pour se défaire de sept entrepôts en Asie, en Europe et aux États-Unis. Pour l’entreprise, les avantages ont été convaincants : le délai global de livraison au client est passé de 4 semaines à 7 jours, et le coût de la distribution est passé de 2,9 % des ventes à 1,2 %47.

  • 48 Stratégie Logistique, novembre 1999.

70Pour la logistique de ses pièces, Dell Computers fait affaire avec FedEx et UPS. En France, Renault et TNT se sont approchés pour signer un contrat de 2 ans aux termes duquel TNT s’engage à gérer le Centre de Préparation Logistique de l’usine de Douai, qui a pour mission de prendre livraison des pièces des fournisseurs, de les préparer et de les livrer en temps utile aux chaînes de montage. TNT réalise déjà près de 1,8 milliard $, sur un total de 10,8 milliards, dans le domaine de la logistique automobile au Canada, aux États-Unis, en Amérique latine, au Royaume-Uni et en Allemagne notamment48.

71Les entreprises qui opèrent déjà à l’échelle mondiale partent avec un avantage certain dans la concurrence qui s’effectue sur ce marché encore en définition. Un avantage concurrentiel majeur sera la capacité de gérer le volume croissant des mouvements suscités par les activités de l’entreprise, achats et livraisons, autour de ses usines et/ou de ses centres de distribution. La société responsable de la logistique doit donc parfaitement gérer ses systèmes de transport afin de livrer dans les délais impartis à l’endroit déterminé : plus que jamais, c’est la maîtrise de l’espace et des réseaux qui importe, qui détermine le succès de ces sociétés et, partant, de leurs clients.

Vers une explosion du marché du fret aérien ?

  • 49 Airports International, janvier 2000.

72De 1989 à 1999, le volume du trafic mondial en tonnes kilomètres (tk) est passé de 70 milliards à 130 milliards, soit une croissance annuelle moyenne de l’ordre de 6,4 %. La capacité moyenne d’un avion cargo a diminué pendant la même période, passant de 54 à 45 tonnes, ce qui implique de plus petits avions, mais plus nombreux pour répondre à une demande logistique de rapidité de livraison croissante. En 1995, les sept principaux intégrateurs et opérateurs tout-cargo (FedEx, UPS, Cargolux, etc…) ont transporté 14,9 milliards tk, une hausse annuelle moyenne de 11,4 % depuis 198049.

  • 50 UIC, 1999.
  • 51 Images économiques du monde 1999, Paris, 2000.

73Que l’on s’entende bien : le trafic aérien n’est pas à la veille de se substituer aux moyens de transports de masse que sont les chemins de fer, le secteur fluvio-maritime et même le camionnage. En 1998, le trafic mondial du fret ferroviaire s’élevait à plus de 5 385 milliards tk50. Les compagnies maritimes ont transporté, quant à elles, 5 070 millions de tonnes (Mt) de marchandises en 1998, une légère baisse par rapport à 1997 (-0,7 %) mais essentiellement imputable à la diminution des trafics de vracs secs de valeur moindre, notamment des céréales (-6,5 %) et du minerai de fer (-2,3 %). Le trafic conteneurisé a chuté en Asie-Pacifique avec la crise, mais sa progression s’est poursuivie ailleurs, et c’est ce trafic conteneurisé qui constitue la richesse du commerce maritime. Les flux de biens échangés à travers le monde ont crû de 10,7 % en 1997, de 3,9 % en 1998, et une forte proportion est transportée par navire. L’expansion du commerce international implique le développement des systèmes de transport : de 1990 à 1997, le fret maritime global, y compris les pondéreux, a augmenté de 28,4 %, soit 3,6 % par an51. Parmi tous les modes de transport, l’aérien ne constitue encore qu’un appoint pour les trafics de forte valeur. Sa généralisation à tous les types d’expéditions pourrait être plus lente que prévu avec la hausse du prix des carburants.

74L’aérien constitue un appoint pour l’ensemble des biens échangés en volume, mais un appoint crucial, essentiel pour les productions et les services à forte valeur ajoutée. Indice de cette évolution : aux États-Unis, la plate-forme de transport qui traitait la plus grande valeur de marchandises n’était plus un port, mais l’aéroport de JFK à New York, alors même que le trafic de cet aéroport (1,7 Mt) n’a rien de comparable avec les volumes du port de Long Beach (57,3 Mt en 1998) :

Principales portes d’entrée aux États-Unis, selon la valeur des marchandises traitées

Principales portes d’entrée aux États-Unis, selon la valeur des marchandises traitées

Source : Bureau des Statistiques de Transport, 1999.

  • 52 Département du Transport, Washington.

75L’IATA (International Air Transport Association) prévoit une croissance mondiale du fret aérien pour la période 1997-2001 de 6,5 % par an. La part de marché de l’aérien dans le transport de biens aux États-Unis a doublé de 1985 à 1996, passant de 0,17 % à 0,34 % des tonnes kilomètres52.

  • 53 Une autre étude, portant sur la période 1997-2017, prévoyait une croissance du trafic cargo de 6,5 (...)
  • 54 Communiqué de presse, DHL, 23 août 1999.
  • 55 Trade Compass Gateway, janvier 2000.

76Les constructeurs aériens ne s’y trompent pas : ils misent sur une croissance moyenne du trafic cargo aérien de 6,9 % par an jusqu’en 201853. La direction ASEAN de DHL a estimé à 18 % par an, pour la période 2000-2005, la croissance du marché du fret aérien express en Asie54. La Federal Aviation Administration (FAA), organisme américain de gestion des normes du monde aérien aux États-Unis, a estimé que la tendance actuelle à la croissance du trafic devrait se maintenir pour encore 12 ans55.

  • 56 AirCargo World, 1er novembre 1999.

77Conséquence de cette forte demande pour le transport de marchandises par avion : les contrats de conversion d’appareils passagers en avions tout-cargo se multiplient. Environ 1 500 avions cargo sont exploités à l’heure actuelle ; Boeing prévoit qu’ils seront 3 036 en 2018, Airbus 3 422 et Air Cargo Management Group 3 750 en 202056.

78Le fret aérien était, jusqu’à récemment, essentiellement transporté par les compagnies aériennes régulières dans les vols passagers. L’augmentation du trafic et l’importance donnée au délai de livraison ont contribué à susciter l’essor de divisions spécialisées dans le fret aérien au sein des compagnies aériennes, ce qui alimente le marché des avions cargo. En effet, pour les compagnies aériennes qui ne misent pas spécifiquement sur le fret, le transport des marchandises est relativement secondaire : chez ces transporteurs de fret en soute (belly carriers), le cargo représente au mieux 5 à 6 % du chiffre d’affaires. La logique des gestionnaires est de maximiser le taux d’occupation des sièges, d’assurer le transport des bagages des voyageurs et la ponctualité du vol : le cargo est transporté lorsque la place est disponible. Il est dès lors clair que des vols réguliers en tout cargo seront privilégiés par les expéditeurs ou les manufacturiers qui comptent sur une livraison rapide et ponctuelle.

79Parmi les compagnies aériennes qui misent sur le fret au point d’y consacrer des investissements majeurs, mentionnons Air France Cargo (11 avions cargo et un chiffre d’affaires de 1,25 milliard $ en 1998), Lufthansa Cargo (CA de 1,95 milliard $ en 1998) qui a acheté 9 MD-11F en 1998 ; Japan Air Lines, qui exploite 8 B747F par sa division JAL Super Logistics ; South African Airways avec 5 avions cargo.

  • 57 Compagnies britanniques spécialisées dans le transport du fret très lourd et/ou très volumineux, qu (...)

80L’essor du trafic a également permis le développement de nombreux transporteurs tout cargo, dont, par exemple, (chiffre d’affaires de 1998) : Kitty Hawk (55 avions, CA de 715 millions $), Cargolux, (12 B747-400F, 578,4 millions $), Arrow Air (15 avions, 87,5 millions $), Evergreen International Airlines (21 avions, 268 millions $), Polar Air Cargo (19 B747-400F), Air Foyle et Heavylift57, Gemini Air Cargo (12 avions).

  • 58 Air Cargo World, octobre 1999.

81Un indice de la transformation des modes d’expédition transparaît avec la baisse des envois par camion en lots brisés, c’est à dire qui ne remplissent pas complètement un camion et pour lesquels le camionneur doit consolider des envois, ce qui coûte plus cher (less than truckload, ou LTL). En 1998 aux États-Unis, le trafic LTL a chuté de 1,7 %, malgré la hausse généralisée de tous les autres modes d’expédition ; ce sont les messageries de surface (+4 %) et surtout le fret aérien (+8,1 %) qui en ont profité58.

82Ce contexte général d’expansion du fret aérien se traduit dans le trafic des principaux aéroports. Fait intéressant : tous les aéroports ne croissent pas, il s’en faut : on assiste à une reconfiguration de la répartition géographique des plates-formes d’activités liées au fret aérien, car les stratégies des transporteurs évoluent, et certains aéroports réalisent des investissements majeurs pour se doter de plates-formes logistiques importantes, comme l’aéroport de Charles de Gaulle à Paris, qui a connu une très forte croissance en 1999, au détriment d’ailleurs d’Orly.

Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)

Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)

Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)

Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)

Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)

Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)

Source : Conseil International des Aéroports, août 1999, juillet 2000.

Le XXIe siècle sera celui des intégrateurs

83La logistique devenant un élément crucial tant pour la fiabilité de la chaîne de production que pour la mise en marché, les manufacturiers ont souhaité simplifier et renforcer la fluidité de leurs systèmes de transport et de distribution, tout en accroissant le rythme de la rotation de stocks que l’on cherchait à réduire, et en sous-traitant une part croissante des activités liées à la gestion logistique.

84Le système classique de l’expédition supposait, en général, trois intermédiaires entre le fournisseur et le client, voire plus pour les expéditions internationales. Le système que proposent les intégrateurs, les compagnies de logistique de porte à porte, qu’il s’agisse des entreprises (spécialité de FedEx) ou des particuliers (spécialité d’UPS), réduit le nombre de ces intermédiaires de transport et de services à un seul, d’où leur nom d’intégrateurs : ces sociétés, non seulement intègrent plusieurs modes de transport (aérien, surface), mais assurent également les services d’expédition, de dédouanement, bref assurent une prise en charge complète des marchandises depuis le fournisseur jusqu’au client. C’est cet attrait d’un service intégré qui a contribué au déclin du transport par camion en LTL aux États-Unis. Cette intégration, bien sûr, a un coût, mais le surcoût par rapport aux chaînes de transport classiques est surtout manifeste pour les livraisons express ; pour les livraisons moins urgentes, la différence devient une vraie menace, non seulement à cause du service mieux intégré, mais aussi parce que la différence de tarif devient faible (à modes de transport comparables, bien sûr). C’est cette évolution des besoins des entreprises qui renforce l’attrait, pour les expéditeurs, de s’allier avec des transporteurs, afin de mieux intégrer les systèmes d’expédition et de rapprocher les services qu’ils proposent de ceux des intégrateurs.

Organisation des transports : les différentes chaînes des prestataires de service

Fournisseur - Client

Fournisseur - Client
  • 59 Département du Transport, US Freight : Economy in Motion 1998, Washington, DC.
  • 60 Gestion Logistique, août 1998.

85Il y a quelques années encore, il était impensable que des aéroports américains comme Memphis, Dayton ou Louisville figurent parmi les 10 principales plates-formes de fret en Amérique du Nord. Grâce à l’expansion rapide de FedEx, de UPS, d’Emery Worldwide, Memphis était le premier aéroport cargo aux États-Unis en 1998 avec 2,37 millions de tonnes (Mt), Louisville se retrouvait au 6e rang avec 1,4 Mt et Dayton 10e avec 893 200 tonnes. Dans un rapport publié en 1998, le gouvernement américain notait que la généralisation du système de gestion de production en juste à temps et le développement du commerce électronique favorisaient le camionnage et, surtout, le fret aérien, le secteur des transports qui connaît la croissance la plus rapide59. L’expansion des intégrateurs semble promise : en 1997, ils détenaient 5 % du marché du fret aérien (en volume), et de nombreux spécialistes estiment que leur part de marché devrait monter à 35 à 40 % en 202060.

86La croissance des intégrateurs révèle un autre aspect de la pertinence incontournable de la gestion de l’espace, même à l’heure du commerce électronique. Les clients de n’importe où dans le monde, pourvu qu’ils aient accès au réseau internet, peuvent acheter les livres de la librairie Amazon.com ou les produits de chez Wal-Mart ; mais il faudra leur livrer cette marchandise, et de plus en plus vite, comme si la rapidité qu’impliquait les transactions électroniques devait avoir son contrepoint immédiat dans la livraison physique. Un véritable ballet d’avions, de machines de lecture optique à infrarouge, de camions va assurer le transport d’un nombre de lettres urgentes et de colis en forte croissance, de façon de plus en plus fiable et rapide : il en va de la crédibilité du transporteur.

  • 61 Transport et Technologies, décembre 1999.

87Ainsi, sur la plaque tournante principale de FedEx, à Memphis, au Tennessee, cent quarante avions de la compagnie se posent chaque nuit entre 23 heures et 4 heures du matin. A certains moments de la nuit, un avion atterrit toutes les 45 secondes. Il faut 20 minutes en moyenne pour vider un Fokker 27 ou un Boeing 747. Un premier tri s’opère en fonction du volume de l’envoi. Chacun est identifié par une étiquette munie d’un code-barre : il est lu, ce qui donne des informations concernant son origine, sa destination, sa classification douanière, son contenu, la rapidité de traitement demandée, puis est orienté en conséquence par l’un des innombrables tapis roulants qui sillonnent le centre de tri. Parallèlement, la lecture du code est enregistrée par l’ordinateur central de FedEx, qui pourra ainsi signaler au client, lorsqu’il se renseignera via son terminal sur le site internet de FedEx, que le colis a transité par le centre de tri et a été orienté vers le segment de transport suivant... Le colis est ensuite acheminé vers un nouvel avion ou vers la distribution terrestre. Tous les intégrateurs ont, à des degrés divers, adopté cette organisation. Elle permet de transporter très rapidement des biens parfois surprenants, comme le beaujolais nouveau : en 1998, 240 000 bouteilles ont ainsi transité en une nuit de Lyon à Tokyo pour être au Japon pour le lancement du vin ; en 1999, ce sont 465 600 bouteilles qui ont été transportées dans la nuit du 12 au 13 novembre à l’aide de quatre MD-11 d’une capacité de 83 tonnes et de deux DC-10 de capacité de 65 tonnes61.

88Les intégrateurs ont connu un rapide développement ; certains, tous des américains, sont devenus de très grosses entreprises aériennes. Il faut dire que le marché américain représentait plus de 40 % du marché du fret aérien en 1998.

L’émergence de nouveaux aéroports : l’importance de la localisation

89Cette reconfiguration de l’industrie du transport, qui met l’accent sur la logistique industrielle et commerciale en flux tendus et la distribution rapide, permet à des aéroports, récemment encore délaissés par le rétrécissement du monde que permettait l’avènement du long-courrier, ou à cause du besoin de concentration des vols en tournantes proches des bassins de population pour réaliser des économies d’échelle, de se retrouver à l’avant-scène des sites intéressants pour le secteur du transport de fret aérien. La reconfiguration du transport de fret aérien qui résulte de cette évolution suscite aussi l’émergence de grandes compagnies cargo (intégrateurs, mais aussi transporteurs réguliers comme Cargolux, Air France, Lufthansa ou Polar Air Cargo), joueurs majeurs que les aéroports courtisent pour qu’ils s’établissent chez eux.

90Ce ne sont pas nécessairement les aéroports des plus grosses villes qui bénéficient le plus de cette forte croissance du fret aérien et de la concurrence qu’elle suscite : d’autres facteurs, comme la congestion de l’aéroport qui nuit considérablement à la ponctualité des avions, et donc à un service logistique en flux tendus ; la fermeture au trafic la nuit ; l’équipement technique de l’aéroport qui permet les mouvements tous temps ; le coût des droits d’atterrissage ; la disponibilité de terrain pour construire des entrepôts ; la fréquence des mauvaises conditions météorologiques (orages violents, tornades, tempêtes de neige) qui ralentissent les vols ou imposent la fermeture de l’aéroport ; les coûts d’exploitation (taxes, coûts de la main d’œuvre, de construction, d’entretien, des services) ; l’accessibilité des entrepôts et de l’aéroport, et sa connexion au réseau de transport local, qui permet de relier la plate-forme aéroportuaire à un centre de distribution et aux marchés de l’entreprise. Dans cette concurrence, de petits aéroports peuvent constituer des alternatives tout à fait crédibles pour constituer des plaques tournantes ou des escales intéressantes.

91Ces petits aéroports étaient souvent considérés avec condescendance. En réalité, tant que l’essentiel du trafic cargo était transporté par les compagnies aériennes de passagers et leurs éventuelles filiales cargo, il leur était plus coûteux d’ouvrir des services à un autre aéroport, surtout si le volume ne le justifiait pas, alors que toutes les infrastructures de manutention et de réexpédition des marchandises était déjà présentes à l’aéroport principal.

92C’est l’essor des intégrateurs et des compagnies cargo indépendantes qui a permis aux aéroports secondaires de se développer, changeant ainsi la carte du fret aérien en Europe comme en Amérique du Nord. Des aéroports comme East Midlands, Liège, Ostende, Châteauroux, Prestwick, Hahn ont ainsi misé sur leur vocation de plate-forme logistique. East Midlands a vu son trafic croître très rapidement après que DHL et UPS eurent choisi de s’installer dans cet aéroport aux faibles droits d’atterrissage, à la congestion nulle et au potentiel de développement intéressant. DHL a signé un accord de société mixte avec l’opérateur de l’aéroport, National Express, pour y construire un nouveau centre de tri, un investissement de 110 millions $. Cargo Air Lines a débuté l’exploitation de ses lignes à partir de Liège en 1996, mais a connu sa plus rapide expansion à partir de mars 1998, lorsque TNT Express Worldwide, filiale du groupe TPG, a décidé d’y implanter son hub européen, avec 32 vols par jour. De 353 tonnes en 1994, le trafic est passé à 207 629 tonnes en 1999.

93L’aéroport international de Prestwick, en Écosse, n’est même plus le principal aéroport de Glasgow. Ouvert en 1935, il était l’un des premiers points de chute, avec les aérodromes en Irlande, pour les vols transatlantiques en provenance d’Amérique du Nord : il était devenu le principal aéroport écossais et une escale technique majeure pour de nombreux vols vers le reste de l’Europe. L’allongement du rayon d’action des avions l’a rendu obsolète. Mais, depuis quelques mois, Prestwick est redevenu un aéroport très actif parce que quelques intégrateurs et compagnies de fret aérien l’ont choisi, comme centre important ou même simplement comme escale tactique. Prestwick accueille chaque semaine 23 747F et 8 MD-11 cargo d’entreprises comme FedEx, Cargolux, SwissGlobalCargo, l’entreprise mixte de Panalpina et de Swisscargo, Lufthansa, Air France et Polar Air Cargo.

94Un certain nombre d’avantages plaidaient en faveur d’une reconversion de Prestwick en un aéroport de fret. Tout d’abord, FedEx s’est rendu compte dès 1989 que le trafic à destination du Royaume-Uni en provenance d’Amérique du Nord passait directement au-dessus de la région, pour être déchargé à Bruxelles, puis réexpédié par camion ou avion courrier de plus faible capacité. Prestwick est, en effet, situé juste au-dessous d’un des principaux couloirs aériens transatlantiques. Ensuite, les pistes de l’aéroport de Glasgow sont trop courtes pour accueillir des 747 chargés à pleine capacité, alors que celles de Prestwick, longues de 2 959 m, peuvent recevoir de tels appareils ; le faible trafic garantissait l’absence de congestion. Enfin, la géographie industrielle de la région favorisait Prestwick : de nombreuses entreprises en technologies de l’information (Compaq, Cisco Systems, Mitel, Honeywell, Motorola, National Semiconductors, Newbridge…) sont concentrées dans ce que l’on appelle la Silicon Glen, un couloir industriel entre Glasgow et Édimbourg. La Silicon Glen produit 28 % des ordinateurs PC européens, 65 % des guichets automatiques européens, 29 % des ordinateurs portables et 7 % des semi-conducteurs européens. On a vu précédemment que ce secteur privilégiait le juste à temps et la fiabilité d’une chaîne logistique tendue au maximum. Qui plus est, Prestwick est l’aéroport cargo pour gros porteurs le plus proche d’Aberdeen, cœur de l’industrie pétrolière britannique de la mer du Nord. Enfin, une usine de moteurs d’avions de Rolls-Royce se trouve à proximité. Or, ces trois secteurs industriels engendrent beaucoup de trafic cargo aérien.

  • 62 Air Cargo World, 3 janvier 2000.

95Le gouvernement britannique a fourni une aide majeure au développement de Prestwick en accordant la cinquième liberté à FedEx, UPS, Cargolux et Polar Air Cargo à partir de cette plate-forme62. Ainsi, Cargolux peut prendre des marchandises, en faisant escale à Prestwick, pour les transporter vers le Mexique, les États-Unis ou Taipei. UPS, FedEx et Polar Air Cargo desservent également, à partir des États-Unis mais en faisant escale à Prestwick, Bruxelles, Amsterdam, Francfort, Cologne, Istanbul, Beyrouth, Damas, Amman, Dubai et Mumbai.

96Certes, pour Cargolux, Lufthansa ou Polar Air Cargo, Prestwick est seulement un arrêt intermédiaire entre deux marchés importants, le cœur de l’Europe et les États-Unis, qui leur permet de développer à moindre coût un marché secondaire, le nord du Royaume-Uni. SwissGlobalCargo est beaucoup plus enthousiaste à propos de l’aéroport, ce qui explique les 6 vols hebdomadaires que la société y consacre par l’intermédiaire de son affréteur Air Atlas. Et, quelle que soit la stratégie des intégrateurs et des transporteurs à l’égard de Prestwick, il n’en demeure pas moins que l’aéroport, en l’espace de quelques années, a su reconstruire une crédibilité et une importance qui semblaient définitivement évanouies.

97En Californie, SwissGlobalCargo a également choisi de développer un aéroport jusqu’alors endormi. Victorville est une ancienne base de l’armée de l’air américaine, à deux heures de route au nord-est de Los Angeles : elle est devenue le centre de tri des vols en provenance d’Asie pour la compagnie. Pourquoi ? Les coûts y sont très réduits par rapport à Los Angeles, la marchandise est libérée rapidement car l’aéroport n’est pas congestionné, il s’en faut, et peut être facilement transportée dans la région sans avoir à transiter par les autoroutes encombrées de la grande région urbaine. Cette question de la congestion est au cœur des stratégies des transporteurs ; l’Association des Gouvernements de Californie du Sud a révélé, dans une étude conduite en 1998, que les aéroports de la région de Los Angeles (LAX) devraient traiter environ 8,9 Mt de fret en 2020, soit environ trois fois le trafic actuel. Certes, l’aéroport international de Los Angeles, déjà point d’attache de la plupart des transporteurs, se trouve près des marchés, et les plans de développement prévoient des travaux majeurs d’agrandissement ; mais ceux-ci seront très coûteux et ne pourront porter la capacité totale de l’aéroport que de 2 Mt, à l’heure actuelle, à 4,2 Mt : la différence devra nécessairement être absorbée par un ou deux autres aéroports. La congestion qui risque de s’aggraver avec la croissance du trafic pourrait bien pousser certains transporteurs déjà établis à LAX à déménager l’ensemble de leurs activités cargo dans un autre aéroport de la région. Il en est de même à Memphis, le pôle principal de FedEx, où la congestion croissante amène l’entreprise à envisager la constitution de hubs secondaires, voire d’un transfert d’une partie des activités dans un second hub.

  • 63 Air Cargo World, 2 décembre 1999.

98Une concurrence féroce se développe entre Victorville, déjà choisie par SwissGlobalCargo, et les aéroports d’Ontario, de Riverside et de San Bernardino, qui tous essaient de promouvoir leurs installations aéroportuaires. Ontario a enregistré un trafic de 442 600 t en 1999, en hausse de 7,8 %. C’est la localisation que l’on met de l’avant, et les avantages associés : coûts, facilité d’accès et de redistribution, proximité des marchés, encombrement, disponibilité des terrains pour des entrepôts...63

99En France, les nouveaux aéroports tout cargo de Châteauroux et de Vatry (Europort), en Champagne, mettent de l’avant les mêmes qualités : aéroport non congestionné, sans couvre-feu, tout temps, disposant de longues pistes pour de gros porteurs, avec des droits d’atterrissage réduits, des installations intermodales modernes et performantes.

Conclusion

100Les mutations que supposent la graduelle mise en place des systèmes informatisés d’entreprises, notamment l’ERP, affectent considérablement la manière de gérer l’entreprise, et notamment la production : en circulant plus vite et, normalement, de façon plus efficace, les gestionnaires peuvent optimiser leurs chaînes de valeur, réduire leurs stocks, pallier le raccourcissement des cycles de vie des produits, planifier les innovations en liaison avec les fournisseurs, adapter sans coûts excessifs les produits aux goûts particuliers des consommateurs, gérer la distribution aux différents marchés.

101L’avènement du commerce électronique va de pair avec le développement de ces systèmes d’entreprises. Il permet de faciliter les échanges entre les entreprises, d’une part, et entre les entreprises et les consommateurs, d’autre part. Mais le système de vente et de transactions que suppose l’internet implique un formidable accroissement des besoins en transport pour livrer les marchandises commandées, des besoins en transport rapide qui plus est, car non seulement les entreprises veulent œuvrer en juste à temps, mais les consommateurs, à l’image du faible temps que prennent désormais les transactions commerciales électroniques, s’attendent à une livraison rapide et peu chère des produits.

102De fait, loin d’être moins important, le transport voit son rôle économique et commercial renforcé. Les chaînes logistiques se simplifient sans doute avec la réduction du nombre de joueurs au profit des intégrateurs ou des transporteurs alliés à des expéditeurs et des sociétés de logistique, mais elles se doivent d’atteindre une efficacité irréprochable sous peine de perdre leurs clients. Dans cette optique, le choix de chaque segment des itinéraires est important, le choix des différents nœuds est crucial : on choisit tel aéroport pour implanter un centre de distribution ou une unité de production, parce qu’il est peu congestionné ou près des marchés ou parce qu’il offre des entrepôts à proximité de l’autoroute ; une compagnie aérienne desservira telle ville et non telle autre parce qu’elle s’intègre dans son réseau, parce qu’elle permet de désengorger tel autre aéroport ou parce que le marché qu’elle peut y développer est prometteur ; on choisit tel ou tel intégrateur parce qu’il garantit un service logistique fiable compte tenu des impératifs de production et de mise en marché. Le prestataire de service logistique se doit de penser la raison du site de chacun de ses points de service et de l’itinéraire de ses routes, tout comme le manufacturier doit désormais penser la localisation de ses centres de distribution et de production non plus seulement en simples termes de coûts de production, mais aussi en termes de flexibilité de la distribution et de l’approvisionnement.

103Ainsi donc, le raisonnement géographique, dans sa dimension du transport et des choix de localisation, est encore parfaitement pertinent dans les décisions de stratégie d’entreprise. Il reste capital même si, bien sûr, il se déploie dans un monde différent. Les objectifs des services logistiques ne sont plus ceux d’il y a un siècle : il ne s’agit plus d’assurer l’acheminement d’un produit, mais de le faire dans les temps impartis et avec les spécifications apportées par le client à l’emballage et au conditionnement du produit. La demande change, suivant les évolutions technologiques. Les acteurs se transforment en conséquence, mais toujours pour répondre à une demande bien précise : transporter des biens à la surface de la terre.

  • 64 Denis Retaillé, Le monde du géographe, Presses de Sciences-po, Paris, 1997 :71.

104Proclamer la fin de la géographie, c’est comme proclamer la fin de l’histoire : c’est appliquer des manières d’analyser, de voir, de comprendre le monde mal adaptées à des réalités nouvelles64. Le monde a changé, l’information circule beaucoup plus vite, et des systèmes informatiques d’aide à la prise de décision permettent d’intégrer les activités de centres de production situés à des milliers de kilomètres les uns des autres. Mais pour avoir changé, le monde n’en est pas d’une autre nature.

  • 65 Philippe Moreau Defarges, Introduction à la géopolitique, Points-Seuil, Paris, 1994 :181.

105Que dire de l’importance des stratégies des compagnies pétrolières en Asie centrale dans la situation géopolitique de la région, en Afghanistan notamment ? Que dire des politiques d’aménagement qu’élaborent les pouvoirs publics, notamment pour l’attribution des sites des centres commerciaux en zone urbaine ou péri-urbaine, ou pour le tracé d’une autoroute que tout le monde veut près de chez soi mais pas dans sa cour, sinon qu’il s’agit là de questions éminemment géopolitiques puisqu’il s’agit de rendre des arbitrages politiques entre les valeurs d’usage du territoire et de définir les moyens de l’aménager, en fonction des intérêts contradictoires d’acteurs divers, entreprises, électeurs de communes aux poids politiques différenciés, maires, associations, État… Que dire des stratégies de contrôle des territoires de production, des routes d’acheminement et des zones de vente déployées par les cartels de la drogue, qui s’apparentent autant à des stratégies commerciales et financières qu’aux stratégies de conquête et de contrôle déployées par les États ? Enfin, que dire de ce trait particulier du langage économique et commercial, dont on a relevé depuis longtemps le caractère militaire : il s’agit de « conquérir des marchés », de « maintenir ses positions », de « s’implanter » et de « maintenir une tête de pont », de concevoir une « offensive commerciale », de « résister à l’assaut » des produits concurrents… « La géoéconomie confirme la permanence du facteur géographique », résume Moreau Defarges65.

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Notes

1 Gary Hamel et Jeff Sampler, «The E-corporation; The End of Geography», Fortune Magazine, 7 décembre 1998.

2 Jean-Marie Guéhenno, L’avenir de la liberté, Flammarion, Paris, 1999, 4e de couverture.

3 Global Financial Integration : the end of geography, de Richard O’Brien, Chatham House, 1992.

4 Gary Hamel et Jeff Sampler, Fortune Magazine, op.cit.

5 Bertrand Badie, La fin des territoires, Fayard, Paris, 1995.

6 Bertrand Badie, «La fin des territoires Westphaliens», allocution prononcée lors du colloque Le territoire, lien ou frontière ?, Paris, 2-4 octobre 1995.

7 Paul Virilio, «Fin de l’histoire, ou Fin de la Géographie ? Un monde surexposé», Le Monde Diplomatique, août 1997.

8 Ernst & Young, Global Online Retailing, janvier 2000 :11.

9 Entrevue avec Mme Louise Guay, 13 octobre 1999.

10 Alain Plessis, historien, Université de Paris-Sorbonne. Libération, 14 avril 2000.

11 Lionel Thoumyre, «Mise en scène des nouveaux moyens de paiement sur internet», novembre 1998, www.mmedium.com/dossiers/juriscom/paiement.html

12 Sauf indication contraire, l’unité monétaire dans cet article est le dollar américain.

13 Investissement Québec ; Cass Logistics ; Gestion Logistique, octobre 1999.

14 Far Eastern Economic Review, 11 novembre 1999.

15 Georges Benko, «La mondialisation de l’économie n’est pas synonyme d’abolition des territoires», in Le nouvel État du monde, 80 idées-forces pour entrer dans le XXIe siècle, La Découverte, Paris, 1999 :128.

16 Pierre Veltz, «L’économie mondiale, une économie d’archipel», in Mondialisation :au-delà des mythes, La Découverte, Paris, 1997 :64.

17 Business Week, 31 janvier 2000.

18 Selon Nortel Networks.

19 Ernst & Young, Global Online Retailing, janvier 2000 :5.

20 Boston Consulting Group (BCG).

21 Business 2.0, décembre 1999.

22 Brian Gibson, Craig Gustin, Stephen Rutner, «Optimizing the Supply Chain through the use of E-commerce : the use of Logistics Information Systems», Actes du congrès, Council of Logistics Management, Toronto, octobre 1999 ; Libération, 23 mars 2000.

23 MapWorld Magazine, hiver 2000.

24 CIO Enterprise Magazine, 15 mai 1999.

25 Gestion Logistique, janvier 2000.

26 AutoXchange, pour Ford, fonctionnait sous Oracle ; TradeXchange, pour GM, sous MarketSite de CommerceOne ; DaimlerChrysler n’avait pas encore finalisé son système en ligne. Fin mars, le groupe Nissan-Renault affirmait vouloir se joindre au système en ligne, et Toyota y songeait sérieusement.Les Affaires, 25 mars 2000, InternetWeek, 25 février 2000.

27 Logistics, février 2000.

28 Financial Times, 24 février 2000.

29 Gestion Logistique, janvier 2000.

30 Canadian Transportation & Logistics, novembre 1999.

31 Far Eastern Economic Review, 11 novembre 1999.

32 La Presse, 29 février 2000.

33 Les bénéfices de la Société canadienne des Postes sont ainsi passés de 4,1 millions $ en 1998 à 40 millions $ en 1999, pour un chiffre d’affaires de 3,7 milliards $.

34 Rapport annuel 1999, Société canadienne des Postes ; La Presse, 29 février 2000.

35 Le MOCI n°1381, 18 mars 1999 :44-46 ; Stratégie Logistique, mars 1999.

36 Air Cargo World, 1er juin 1999.

37 Université de Nuremberg, citée par Logistics, mars 2000.

38 Air Cargo World, 1er mars 2000.

39 Forrester Research Inc., cité par Business 2.0, décembre 1999, et Business Week, 31 janvier 2000.

40 Internet Week, 25 octobre 1999.

41 Communiqué de presse, DHL, 27 février 2000.

42 Ce taux monte à 75,9% pour les entreprises de produits de consommation courante, et à 82,2% pour les entreprises d’informatique. Les services les plus couramment impartis sont le transport vers les marchés (62,9%), l’entreposage (62,8%), la facturation (53,2%), l’approvisionnement (48,9%), et la consolidation des envois et la distribution (38,2%). Third Party Logistics Services : Views from the Customers. Université du Tennesse, Exel Logistics, Ernst & Young, 1999 :6-7.

43 Transport et Technologies, octobre 1999, novembre 1999.

44 Stratégie Logistique, décembre 1999.

45 Gestion Logistique, mars 2000.

46 Le Devoir, 7 janvier 2000.

47 Information Week, 27 octobre 1997.

48 Stratégie Logistique, novembre 1999.

49 Airports International, janvier 2000.

50 UIC, 1999.

51 Images économiques du monde 1999, Paris, 2000.

52 Département du Transport, Washington.

53 Une autre étude, portant sur la période 1997-2017, prévoyait une croissance du trafic cargo de 6,5 % par an. Air Transport World, septembre 1999.

54 Communiqué de presse, DHL, 23 août 1999.

55 Trade Compass Gateway, janvier 2000.

56 AirCargo World, 1er novembre 1999.

57 Compagnies britanniques spécialisées dans le transport du fret très lourd et/ou très volumineux, qui exploitent des flottes d’Antonov-124 très gros porteurs, capables de transporter jusqu’à 120 tonnes (des locomotives par exemple).

58 Air Cargo World, octobre 1999.

59 Département du Transport, US Freight : Economy in Motion 1998, Washington, DC.

60 Gestion Logistique, août 1998.

61 Transport et Technologies, décembre 1999.

62 Air Cargo World, 3 janvier 2000.

63 Air Cargo World, 2 décembre 1999.

64 Denis Retaillé, Le monde du géographe, Presses de Sciences-po, Paris, 1997 :71.

65 Philippe Moreau Defarges, Introduction à la géopolitique, Points-Seuil, Paris, 1994 :181.

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Table des illustrations

Titre Centres de distribution européens, pays d’implantation
Crédits Source : HIDC, 1997.
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Titre Schéma 1 : l’évolution des structures des chaînes de distribution
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Fichier image/png, 21k
Titre Principales portes d’entrée aux États-Unis, selon la valeur des marchandises traitées
Crédits Source : Bureau des Statistiques de Transport, 1999.
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Fichier image/jpeg, 40k
Titre Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)
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Titre Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)
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Titre Principaux aéroports de fret (fret et poste, en milliers de tonnes)
Crédits Source : Conseil International des Aéroports, août 1999, juillet 2000.
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Titre Fournisseur - Client
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Pour citer cet article

Référence électronique

Frédéric Lasserre, « Internet : La fin de la géographie ? », Cybergeo : European Journal of Geography [En ligne], Débats, Internet et la géographie, document 141, mis en ligne le 31 octobre 2000, consulté le 24 juin 2017. URL : http://cybergeo.revues.org/4467

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Auteur

Frédéric Lasserre

Chercheur associé
Chaire Téléglobe Raoul Dandurand en études stratégiques et diplomatiques, UQÀM, Montréal
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